Jeśli chce się odnieść sukces, trzeba wejść w to całym sobą, podejmować się tych mniej i bardziej wymagających zleceń. Trzeba też czerpać wiedzę od swoich mentorów. Wykorzystywać sprawdzone przez nich rozwiązania, aby maksymalizować efekty inwestycji i zadowolenie klienta, a także uczyć się na ich błędach.
Ze Sławomirem J. Żubryckim, Prezesem Zarządu PPU Palisander Sp. z o.o., rozmawiała Danuta Burzyńska.
Danuta Burzyńska: Jakimi refleksjami chciałby się Pan podzielić w związku z obchodzonym w tym roku Jubileuszem 25-lecia założonej przez siebie firmy?
Sławomir J. Żubrycki: Podsumowując krótko, wręcz jednym stwierdzeniem, te ćwierć wieku? Firma zmieniła się diametralnie. Zaczynaliśmy jako spółka budowlano-wykonawcza, a dziś stanowimy czwartą siłę w kraju wśród dostawców szalunkowych. Pierwsze kontrakty obejmowały głównie obszar województwa podlaskiego, lecz wkrótce szalunki firmy były obecne na terenie całej Polski. Skala wzrostu liczby obsługiwanych budów skłoniła nas do rozwoju ogólnokrajowej sieci oddziałów i magazynów. Zbudowaliśmy od zera firmę o uznanej obecnie marce, z solidną kadrą, którą początkowo można było policzyć na palcach jednej ręki, a która w przeciągu tych 25 lat powiększyła się o kilkaset procent. Nawet w porównaniu do ostatniego jubileuszu, 20-lecia, zaobserwowaliśmy dynamiczny rozwój firmy. Na tyle poważny, iż nowa sytuacja wymusiła zmiany strukturalne wewnątrz przedsiębiorstwa. Zmieniliśmy metody, zasady i procedury zarządzania, stare bowiem nie przystawały już do większej organizacji. Gdy znowu odnotujemy znaczny wzrost, to ponownie będzie trzeba dostosować organizację i sposób zarządzania firmą do większej skali, aby uniknąć „choroby wzrostowej”.
D.B.: Na początku zasięg firmy był regionalny, potem dość szybko Palisander zaczął obsługiwać budowy w całym kraju. Czy udało się osiągnąć zamierzone cele? Co jeszcze na celowniku? Czym zaskoczy nas Palisander w najbliższym czasie?
S.J.Ż.: Jak to w życiu bywa, część planów zrealizowaliśmy, a niektóre, z różnych przyczyn, po prostu nie doszły do skutku. To, czym dzisiaj możemy się pochwalić, to bardzo dobra kondycja finansowa. Przetrwaliśmy kryzysy i nauczyliśmy się, że w ich czasie najważniejsze jest utrzymanie płynności, a nie sama rentowność. Dlatego teraz, w czasach koniunktury, nie „przejadamy” zysków, tylko mądrze inwestujemy. Dobrym tego przykładem jest nasze nowe Centrum Logistyczne, które powstaje w Choroszczy pod Białymstokiem. Pomimo tego „dobrego czasu” wiemy, że trzeba się liczyć z tym, iż niemożliwe jest ciągłe utrzymanie takiej dynamiki wzrostu. Kiedyś – nie wiemy, kiedy i z jakich przyczyn – wszystko może się odmienić. Budownictwo nie jest tak stabilną gałęzią gospodarki jak na przykład przemysł spożywczy czy medycyna. Światowy kryzys na rynkach finansowych wydatnie uświadomił nam, że mimo iż jesteśmy stosunkowo małym elementem gospodarczej układanki, sytuacja makroekonomiczna ma na nas niebagatelny wpływ. Wypracowaliśmy w firmie metodę szybkiego ostrzegania i mamy narzędzia, dzięki którym dość precyzyjnie możemy określić, jak będzie wyglądała sytuacja na rynku w najbliższym okresie. Bardzo tego pilnujemy.
Następnym celem na przyszłość jest wprowadzenie kolejnego, w pełni autorskiego systemu szalunkowego – nic więcej nie powinienem tutaj zdradzać. Na pewno na liście znajduje się też rozbudowa i powiększenie potencjału wynajmu oraz umocnienie oddziałów: południowego, zachodniego i centralnego. W planach jest również otworzenie na północy kraju kolejnej placówki firmy.
Zawsze stawiałem na ludzi. Niewiele byśmy osiągnęli bez zaangażowania naszej kadry, dlatego intensywnie inwestujemy coraz szerzej w szkolenia pracowników. Wysyłamy ich między innymi na specjalistyczne kursy, gdzie uczą się najnowszego podejścia do zarządzania biznesowego.
Jakoś tak się złożyło, iż większość awansów w Palisander to awanse wewnętrzne. Nie sprawdziło się w naszym przypadku pozyskiwanie specjalistów z zewnątrz ani tym bardziej transfery z konkurencji. Kultura pracy w naszej firmie daleko odbiega od systemu, do którego przywykli, w który wrośli, dlatego ludzie przychodzący z korporacji nie zagrzewali u nas długo miejsca.
D.B.: Ćwierć wieku na polskim rynku budowlanym, ćwierć wieku uczestniczenia w realizacji ważnych inwestycji. Co napawa Pana największą dumą i satysfakcją?
S.J.Ż.: Odpowiem przewrotnie, że największą dumą napawa mnie nasza kadra. Żadna inwestycja nie realizuje się przecież sama. Palisander pod względem fluktuacji pracowników należy do wyjątków na rynku. Są u nas ludzie pracujący po kilka, kilkanaście, a nawet 20 lat. Przez ten czas wielu z nich osiągnęło niezwykle wysoki poziom wiedzy i doświadczenia. A my z tego źródła czerpiemy pełnymi garściami.
W ostatnich latach dzięki naszej silnej Załodze pozyskaliśmy i zrealizowaliśmy szereg bardzo skomplikowanych prestiżowych kontraktów, o których nawet byśmy nie myśleli parę lat wcześniej. Wybór trudnych zadań jest świadomą decyzją. Można by było przecież pójść na łatwiznę i skupić się na prostych obiektach. Jednak doświadczenie z wymagających projektów nie dość, że rozwija i szybko uczy, to jeszcze daje ogromną satysfakcję. Poza tym takie obiekty referencyjne przekonują do nas kolejnych wykonawców, podejmujących się niełatwych zadań.
Gdyby zliczyć wszystkie zrealizowane kontrakty, to przez te 25 lat obsłużyliśmy tysiące budów o różnym stopniu skomplikowania. Każda jednak była dla nas równie istotna, dlatego nie sposób wymienić nawet kilku najważniejszych.
D.B.: Jak wyobraża Pan sobie firmę za kolejne 25 lat?
S.J.Ż.: Mam nadzieję, że za 25 lat, jeżeli chodzi o potencjał i możliwości, będziemy co najmniej trzy – cztery razy więksi. Na pewno będzie się to wiązało z obecnością na nowych – zagranicznych – rynkach. I choć nie będziemy działać tam sami, bo jest to prawie niemożliwe na obcych rynkach, to będziemy szukać szansy w różnorakich kooperacjach. Oczywiście czasem gdzieś w głębi duszy pojawia się myśl o sukcesji. Mam wszak dwóch synów, którym kiedyś będę mógł przekazać stery w firmie.
D.B.: W biznesie prowadzi Pana bardziej intuicja czy strategiczne planowanie?
S.J.Ż.: Intuicja w biznesie jest bardzo potrzebna, ale trzeba ją umiejętnie kontrolować, nierzadko z nią walcząc. Planowanie strategiczne również jest niezmiernie ważne. Osobiście kieruję się dewizą Dwighta Eisenhowera, który powiedział kiedyś: „Przygotowując się do bitwy, zawsze orientowałem się, że plany są bezużyteczne, ale planowanie jest nieodzowne”. Bo mimo tego, że możemy sobie coś założyć, sytuacja zewnętrzna zawsze wpływa na nasze działania, wymuszając elastyczność. Intuicja, planowanie, łut szczęścia, ale również wsłuchanie się i obserwacja rynku – to wszystko składowe udanego biznesu. Ważne jest jednak jeszcze jedno. Nie możemy uwierzyć, że jesteśmy nieomylni i genialni, a nasz pomysł jest najlepszy, bowiem prowadzi to do bałwochwalstwa i zgubnego samozadowolenia, hamując rozwój będący wynikiem zderzenia z odmiennym punktem widzenia. Jest jeszcze coś, co definiuję jako niszczącą siłę autorytetu – wtedy, gdy sama obecność szefa paraliżuje jego podwładnych. Dlatego trzeba zaufać swoim pracownikom, dając im więcej swobody, i uwierzyć, że działają oni z najszczerszą chęcią, wykorzystując całą swoją wiedzę i energię w najlepszym interesie firmy (nie jest to łatwe i nie zawsze mi się udaje). Takie zaufanie często oznacza przekazanie pracownikom części własnych kompetencji.
D.B.: Jest Pan bardzo aktywnym biznesmenem w branży – w Polskim Związku Pracodawców Budownictwa, Polskim Klastrze Eksporterów Budownictwa, Wschodnim Klastrze Budowlanym i innych. Z czego wynika ta aktywność i jakie najistotniejsze problemy branży Pan dostrzega?
S.J.Ż.: Udział w wymienionych organizacjach umożliwia mi bycie blisko ważnych dla branży zagadnień, ale istnieją ku temu także inne powody. Każde spotkanie owocuje interakcją, która wzbogaca jego uczestników. Weźmy choćby ten wywiad. Spotkania z ludźmi i wymiana myśli generują przepływ informacji. Gdybym spędzał czas jedynie w Puszczy Białowieskiej, to umknęłyby mi pewne informacje, sygnały, wymiana poglądów. Lubię spotykać się z ludźmi i mam towarzyski charakter, poza tym podczas tego typu spotkań często poznaję swoich przyszłych klientów.
Problemy branży są niestety od kilku lat niezmienne, jak m.in. nadmierna biurokracja, rosnąca liczba niewypłacalnych firm, bankructwa, coraz większa trudność w pozyskiwaniu wykwalifikowanych pracowników, problemy ze współpracą w kontraktach realizowanych na zasadzie PPP. W ostatnim roku do bolączek budowlanki doszło też wprowadzenie odwróconego VAT-u, galopujące ceny materiałów i kosztów transportu. Organizacje, w których jestem aktywnym członkiem, starają się na te problemy znajdować najlepsze dla branży rozwiązania.
D.B.: Jaka jest Pana zdaniem przyszłość młodych przedsiębiorców? O czym powinna wiedzieć osoba rozpoczynająca przygodę z biznesem?
S.J.Ż.: Każdy młody przedsiębiorca, któremu na początku udaje się osiągnąć wiele, ma w swoim życiu taki moment, że wydaje mu się, iż może wszystko. Zaczyna wierzyć, że jest niezniszczalny, że wszystko, czego się dotknie, zamieni się w przysłowiowe złoto. A tak nie jest. Trzeba tę „wiarę” w sobie powściągnąć, być przygotowanym na ryzyko porażki. Można np. trafić na złych wykonawców lub zleceniodawcy nie spodoba się nasz plan, co skutkuje upadkiem inwestycji.
Jeśli chce się odnieść sukces, trzeba wejść w to całym sobą, podejmować się tych mniej i bardziej wymagających zleceń. Trzeba też czerpać wiedzę od swoich mentorów. Wykorzystywać sprawdzone przez nich rozwiązania, aby maksymalizować efekty inwestycji i zadowolenie klienta, a także uczyć się na ich błędach.
Ważne jest również, aby pamiętać, że opinię, którą się kiedyś wypracowało, można w branży bardzo szybko stracić. Dlatego warto być uczciwym i rzetelnym wykonawcą na rynku.
D.B.: Na jakich ludzi postawił Pan u steru firmy i co najbardziej Pan w nich ceni?
S.J.Ż.: Postawiłem na ludzi młodych, cechujących się tą samą pasją do szalunków co ja. Większość z nich zaczynała od szeregowych stanowisk w firmie. Z czasem nabywali wiedzę i doświadczenie. Ambicja, rozsądek i kreatywność sprawiły, iż dałem im szansę na dalszy rozwój i mianowałem na stanowiska członków zarządu. Cenię ich również za coś innego. Za to, że mają odmienny od mojego punkt widzenia na różne zagadnienia. Nasze konstruktywne, czasami głośne, wymiany zdań i argumentów owocują zazwyczaj dobrymi decyzjami.
D.B.: Dziękuję za rozmowę.
Członkowie Zarządu Palisander o tym, co uznają za największe osiągnięcie firmy w minionym 25-leciu i jakie wyzwania stoją przed nimi i firmą w 2018 roku i najbliższej przyszłości:
Agnieszka Rudnicka
Wiceprezes Zarządu, Dyrektor Handlowy
Niewątpliwie największym osiągnięciem firmy, oprócz uzyskania wysokiej pozycji na rynku, jest kształtowanie przez Palisander trendów w zakresie usług dodatkowych. Lata wytrwałej pracy oraz otwartość i gotowość na zmiany, elastyczność w podejściu do zagadnień spowodowały, że oferta firmy nie tylko wychodzi naprzeciw oczekiwaniom klientów, ale wręcz te potrzeby wyprzedza.
Kolejnymi osiągnięciami są wysokie standardy pracy oraz doskonale dobrany zespół ludzi mających podobne podejście do pracy oraz świadomość współodpowiedzialności. To ludzie, którzy realizują wyznaczony kurs, a także wykorzystują swoje pokłady kreatywności i nie boją się podejmowania nowych wyzwań.
Przyszłość firmy to dalsze budowanie świadomości marki, zwiększenie udziału w rynku oraz wprowadzenie kolejnych produktów i usług.
Piotr Gawryluk
Wiceprezes Zarządu, Dyrektor Rozwoju Regionalnego
W moim przekonaniu największym sukcesem tej firmy jest jej załoga: stabilna, ambitna i zaangażowana. Kilka osób pracuje od momentu założenia firmy. Jest też duże grono ludzi, dla których praca w Palisander – mimo przepracowanych kilku czy kilkunastu lat – jest wciąż pierwszą pracą. Otwarta ścieżka kariery zachęca do pozostania w firmie, a czasami nawet powrotu do niej – po rozczarowaniach związanych z zatrudnieniem gdzie indziej.
Kolejnym z sukcesów jest ogólnopolski zasięg firmy, uzyskany m.in. dzięki sieci oddziałów w całym kraju. Wprawdzie własny tabor samochodów ciężarowych zapewnia bezpieczeństwo dostaw bez względu na lokalizację budowy, jednak sieć magazynów na terenie Polski dodatkowo to bezpieczeństwo podnosi.
W planach jest dalszy rozwój kadry, dlatego też na najbliższy rok i lata kolejne zarząd firmy zaplanował inwestowanie w tym temacie na dużą skalę. Poczynając od szerokiego wachlarza szkoleń cyklicznych, przygotowanych na potrzeby poszczególnych działów, po studia podyplomowe i szkolenia biznesowe dla osób na stanowiskach kierowniczych. Kolejnym z istotnych planów na przyszłość jest otwarcie następnego oddziału, który będzie najprawdopodobniej zlokalizowany w którymś z miast na północy Polski.
Jacek Bakun
Wiceprezes Zarządu, Dyrektor Operacyjny
Widząc firmę dzisiaj i myśląc o zakładanym od zera przedsiębiorstwie, można spodziewać się, że lista wartych odnotowania osiągnięć jest długa. Rzeczywiście przez 25 lat dokonaliśmy wiele. Bicie kolejnych rekordów powodowało, że nowe osiągnięcia przyćmiewały te wcześniejsze. Od 10 lat śledzę te zmiany osobiście i na podstawie tego czasu mogę zdecydowanie określić nasz rozwój jako wyjątkowo dynamiczny. W mojej ocenie największym osiągnięciem firmy było znalezienie sobie stabilnego miejsca na rynku. Jeżeli polska firma zbudowana od zera w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia konkuruje z sukcesami z potęgami ogólnoświatowymi na trudnym i bardzo specjalistycznym rynku – to w mojej ocenie jest to ogromny sukces.
Najważniejszym wyzwaniem na przyszłość jest utrzymanie pozycji lidera w jakości świadczonych usług. W 2018 roku wprowadzimy kolejne rozwiązania usługowe i produktowe, które jeszcze bardziej poprawią atrakcyjność naszej oferty. Inwestujemy też mocno w rozwój kompetencji Kadry Palisander, która należy do najbardziej stabilnych Zespołów w branży. Działania te pozwolą nam utrzymać rozpęd również wtedy, gdy gospodarka nieuchronnie zwolni swoje tempo za kilka lat.
Robert Arciuch
Wiceprezes Zarządu, Dyrektor Rozwoju Produktu
Z firmą Palisander jestem związany od początku i widzę, jaką ogromną pracę wykonaliśmy. Nie mając – jak inni – zaplecza w postaci gotowych, sprawdzonych procedur, ani też wsparcia kapitałowego, potrafiliśmy własnymi siłami stworzyć odpowiednie struktury organizacyjne oraz zgromadzić duży potencjał szalunkowy. Staliśmy się największą firmą szalunkową z wyłącznie polskim kapitałem w kraju.
Marche, ou creve – „Maszeruj albo giń”, stara dewiza Legii Cudzoziemskiej świetnie nadaje się również do biznesu, bowiem kto nie idzie do przodu, ten się cofa. Chcąc utrzymać dobrą pozycję rynkową oraz przyspieszyć wzrost firmy, musimy jeszcze więcej inwestować w rozwój pracowników i wprowadzać na rynek nowe, innowacyjne systemy szalunkowe.
Wydaje mi się, że firmy z branży szalunkowej w Polsce, konkurując między sobą, nie dostrzegają zagrożenia ze strony rozwijającej się branży prefabrykowanych wyrobów żelbetowych, która powoli staje się alternatywą dla dostawców szalunków. Aby móc skutecznie konkurować z tego typu firmami, trzeba będzie rozszerzyć naszą ofertę o nowe systemy szalunkowe, które umożliwią przyspieszenie prac i zmniejszą koszty robocizny. A może przyszedł czas na kolejną decyzję, nie mniej odważną niż ta sprzed 25 lat o założeniu firmy, i zajęcie się dodatkowo produkcją prefabrykowanych wyrobów żelbetowych?
