STRATEGIE RENTOWNOŚCI

Rentowność była i wciąż jest wyzwaniem dla firm budowlanych, i na tle prowadzonych przez nich różnych profili działalności: produkcja, wykonawstwo, deweloperstwo – jest bardzo zróżnicowana.

Analiza wyników finansowych deweloperów i generalnych wykonawców za ostatnie lata pokazuje, że o ile deweloperzy wykazują wciąż wysoką rentowność, to generalni wykonawcy balansują na jej granicy, nierzadko wykazując stratę. O komentarz poprosiliśmy samych zainteresowanych, zwracając się do czołowych firm z rankingu Buildera, przygotowanego we współpracy z PwC Polska i Bisnode Polska z pytaniami: jaką rentownością się wykazują i jaką strategię stosują, by daną rentowność osiągnąć. Eksperci zaś skomentują różnice rentowności w branży i uchylą rąbka tajemnicy, co jest kluczem do dobrej rentowności.

Tomasz Starzyk
Bisnode Polska Sp. z o.o.

Sytuację na rynku uratował stabilny i wysoki popyt na budownictwo mieszkaniowe i komercyjne.

Paradoksalnie spadek zamówień ze strony sektora publicznego wpłynął na stabilizację sektora, przejawiającą się w silnym ustabilizowaniu się cen materiałów
budowlanych i wynagrodzeń. To w prosty sposób przełożyło się na finanse firm, nie tylko jednostkowe, lecz całych grup kapitałowych. Wszelkie dane pokazują, że taka sytuacja najmocniej uderzyła w przedsiębiorstwa związane z pracami budowy dróg i autostrad, na które umowy zostały podpisane lata wstecz.

Wygrane przetargi, gdzie jedynym i najbardziej znaczącym było kryterium ceny, stały się znaczącym obciążeniem budżetowym. Ugruntowane ceny materiałów budowlanych, wysokie koszty pracownicze, brak elastycznej polityki ze strony GDDKiA i brak chęci do negocjacji warunków umów w ogromnym stopniu wpływają na rentowność nie tylko realizowanych projektów, budżetów jednostkowych, ale także w efekcie wyników finansowych firm budowlanych. Sytuację na rynku uratował stabilny i wysoki popyt na budownictwo mieszkaniowe i komercyjne.

Mimo blisko 13 proc. spadku liczby upadłości w branży budowlanej w skali roku udział upadłości firm z sektora budowlanego względem ogółu postanowień nadal pozostaje bardzo wysoki. Wynosi według różnych danych i metodologii od 10 do nawet 12 proc.

Krzysztof Sieczkowski
Dyrektor,
PwC Polska

Kluczem do dobrej rentowności jest utrzymywanie bieżącej kontroli nad stroną przychodową w powiązaniu z optymalizacją poziomu i struktury kosztów.

Z jednej strony mamy gałęzie segmentu budowlanego (jak deweloperzy) osiągające wysokie i zadowalające poziomy rentowności, z drugiej – mniej rentowne, ale bardziej stabilne biznesy produkujące materiały budowlane, a także segment generalnych wykonawców, który ciągle boryka się z problemem nierentownych kontraktów budowlanych i osiąga corocznie najniższą rentowność spośród tych trzech grup uczestników rynku nieruchomości (zyski netto 100 największych firm z tego segmentu stanowiły ok. 1% ich przychodów ze sprzedaży w roku 2018).

Kluczem do rentowności i osiągnięcia dobrych wyników jest dbanie o odpowiednio wysoki poziom przychodów ze sprzedaży oraz utrzymywanie bieżącej kontroli nad stroną kosztową w powiązaniu z optymalizacją poziomu i struktury kosztów. Zwłaszcza ten drugi czynnik może okazać się kluczem do sukcesu w obecnej sytuacji, w której firmy działające w Polsce borykają się z olbrzymią presją kosztową w wielu obszarach, jak rosnące nieprzerwanie koszty wynagrodzeń pracowników czy koszty energii elektrycznej. Spośród możliwych działań ukierunkowanych na stronę kosztową warto zwrócić uwagę na potencjał i rosnące znaczenie innowacyjnych technologii budowlanych czy automatyzacji procesów pozwalających na efektywne zarządzanie placem budowy.

Dariusz Blocher
Prezes Budimex SA,
Dyrektor Ferrovial Agroman na
Europę

Istotna jest zdolność do szybkiego podejmowania decyzji i wykorzystywania
swojego potencjału w zmieniających się warunkach rynkowych.

Produkcja budowlano-montażowa w gospodarce krajowej wzrosła w 2019 roku jedynie o 6%, czyli blisko czterokrotnie mniej niż rok wcześniej. Na tle wyników branży budowlano-montażowej w gospodarce wyniki Budimeksu są korzystne. Zysk operacyjny firmy wyniósł 190 mln zł, a rentowność była trzykrotnie wyższa niż rynkowa. Rok 2019 był najtrudniejszy od dekady pod względem wyzwań biznesowych i presji kosztowej.
Skupiliśmy się na poprawie rentowności kontraktów. Umowy przynoszące straty postanowiliśmy jak najszybciej zakończyć lub wygenerować na nich marżę dodatnią. Skoncentrowaliśmy się również na poprawie przepływu
gotówki i pozyskaniu nowych zleceń od inwestorów. Zaczynaliśmy rok z gorszymi założeniami, ale finalnie
osiągnęliśmy lepsze wyniki niż zakładaliśmy. W branży usługowej, a budownictwo do niej należy, istotna jest zdolność do szybkiego podejmowania decyzji i wykorzystywania swojego potencjału w zmieniających się warunkach rynkowych. Z tego punktu widzenia jest nam łatwiej niż np. producentom zarządzać w dekoniunkturze, ale jednocześnie musimy szybciej reagować na trudne sytuacje i być zdolnym do częstych zmian organizacyjnych.

Agnieszka Głowacka
Wiceprezes Zarządu,
ERBUD SA

Osiąganiu satysfakcjonującej rentowności sprzyja model biznesowy oparty na dywersyfikacji segmentowej i geograficznej.

Na koniec III kwartału 2019 roku ERBUD osiągnął rentowność operacyjną rzędu 2 proc., naszą ambicją na najbliższe lata jest wzrost tego wskaźnika do 3 proc.
Kluczem do osiągania założeń w tej kwestii jest budowanie bezpiecznego portfela zleceń w sposób selektywny. Nie jest naszym priorytetem znaczący wzrost przychodów, ale takie dobieranie kontraktów, by przynosiły one optymalne
marże. Osiąganiu satysfakcjonującej rentowności na poziomie skonsolidowanym sprzyja przyjęty przez nas model biznesowy, który opiera się na dywersyfikacji segmentowej i geograficznej. Zdarza się, że zysk w jednym segmencie
jest niższy niż w innym, ale dzięki dywersyfikacji ERBUD jako Grupa osiąga rentowność na satysfakcjonującym nas poziomie. Z kolei działalność w kilku krajach europejskich pozwala nam uniezależnić się od ewentualnych wahań koniunktury na polskim rynku.

Małgorzata
Szwarc-Sroka
Członek Rady Nadzorczej,
J.W. Construction Holding SA

Stabilność funkcjonowania osiągnęliśmy poprzez konsekwentne stosowanie się do wyznaczonych zasad.

Podstawową dewizą firmy J.W. Construction jest stabilność: przychodów, rentowności, zysku, ale również zadłużenia netto czy relacji długu do kapitałów własnych. Przychody rokrocznie, już od wielu lat, oscylują pomiędzy 400 a 500 mln złotych, marża brutto praktycznie nie spada poniżej 25 proc., a wskaźnik zadłużenia netto wobec kapitałów własnych nie przekracza poziomu 0,37. Stabilność i bezpieczeństwo funkcjonowania osiągnęliśmy przede wszystkim poprzez konsekwentne stosowanie, po stronie kosztowej, trzech zasad: nie kupujemy gruntów drogich (za wszelką cenę), ponieważ mamy zasobny, budowany latami, bank ziemi; mamy własną spółkę wykonawczą, co w dużym stopniu uniezależnia nas od ryzyka niekontrolowanego wzrostu kosztów generalnego wykonawstwa, a marża pozostaje w firmie; pakietujemy zlecenia usług zewnętrznych, co pozwala na optymalizację kosztową. Stabilizacja po stronie przychodów to wynik dywersyfikacji, tak czasowej,
jak i geograficznej: nie przedkładamy rynkowi całej oferty z realizowanych inwestycji, ale etapujemy ją, co pozwala na elastyczne reagowanie na zmiany kosztów i cen; budujemy w różnych regionach Polski, co daje komfort i w jakimś stopniu ubezpiecza od wahań koniunktury.

Arie Koren
CEO
OKAM Capital Sp. z o.o.

Dobra rentowność wynika z atrakcyjnej lokalizacji, doświadczenia, optymalnej struktury produktu oraz renomy.

Pozycja finansowa i poziom rentowności, jakie osiągamy w ostatnich latach, wynikają z przyjętego modelu biznesowego i konsekwentnie
realizowanej strategii. Po pierwsze OKAM pozyskuje tereny pod inwestycje w bardzo atrakcyjnych lokalizacjach. Często są to tereny poprzemysłowe lub wymagające rewitalizacji, co pozwala nam uzyskać dobre ceny zakupu.

Po drugie doświadczenie. Brzmi banalnie, ale to właśnie od właściwego zaplanowania inwestycji zależy jej ostateczny wynik finansowy. Tu bardzo ważne jest przewidywanie. Procesy budowlane realizuje się przecież kilka lat, a nie tygodni. Kolejny element to przemyślana i optymalna struktura produktu, którego dostosowanie do potrzeb
i wymagań rynku, wraz z dbałością o jakość, wykonanie i staranne zagospodarowanie części wspólnych, pozwala na osiąganie dobrych wyników finansowych. Po czwarte: renoma. OKAM wyróżnia się na tle konkurencji – realizowany
program Nowej Polityki Jakości przynosi efekty. Klienci doceniają proekologiczne rozwiązania i dodatkowe udogodnienia oraz wysoki standard. Obserwujemy, że kolejne etapy znanych i cieszących się dobrą opinią projektów osiągają wyższe ceny.

Krzysztof Pruszyński
Prezes Zarządu,
Pruszyński Sp. z o.o.

Naszą strategią jest dotarcie do wielu segmentów branży budowlanej.

Rentowność netto firmy Blachy Pruszyński w ostatnim czasie (dotyczy to również 2019 r.) utrzymywała się na poziomie 3,5%. To wynik zadowalający, biorąc pod uwagę, z jakimi wyzwaniami musieliśmy się mierzyć. Aby zachować dotychczasowy
poziom rentowności, w kolejnych miesiącach kluczowa będzie zdolność przedsiębiorstwa do elastycznego reagowania na zachodzące zmiany. Szok, jakiego dozna gospodarka w efekcie pandemii koronawirusa, wpłynie na funkcjonowanie wszystkich firm. Będą one musiały z jednej strony zadbać o utrzymanie poziomu sprzedaży, a z drugiej zoptymalizować ponoszone koszty. Firma Blachy Pruszyński już dziś się do tego przygotowuje. Korzystamy z kilkudziesięcioletniego doświadczenia oraz stałego kontaktu z klientami. Nasze działania, m.in. związane z rozwojem
produktów, opieramy właśnie na ich opiniach. Dzięki temu udaje się nam wprowadzać na rynek wiele innowacyjnych rozwiązań. Nasza oferta nie jest skierowana jedynie do klientów indywidualnych. Wiele wyrobów projektujemy z myślą o dużych przedsięwzięciach inwestycyjnych. Dotyczy to m.in. płyt warstwowych, kasetonów elewacyjnych czy profili zimnogiętych. Strategia firmy Blachy Pruszyński opiera się na dotarciu do wielu segmentów branży budowlanej. Dzięki temu udaje się nam utrzymać satysfakcjonującą rentowność nawet w najbardziej wymagających czasach.

Rafał Michalski
Prezes Zarządu,
Grupa Blachotrapez Sp. z o.o.

Efekt jest wypadkową odważnych decyzji i nastawienia się na sprzedaż jakościową.

Na przestrzeni ostatnich 6 lat odnotowaliśmy wzrost przychodów ze sprzedaży z 250 mln do 640 mln. To idealne podsumowanie półwiecza działalności. Efekt
jest wypadkową wielu odważnych decyzji powołanego w 2014 roku zarządu i nastawienia się na sprzedaż jakościową. Firma opiera swój rozwój na inwestycjach w technologię, w tym budowę nowych filii zagranicznych, a także wprowadzaniu produktów dopasowanych do potrzeb rynku. Dzięki temu naszą ofertę wyróżniają miażdżąca przewaga technologiczna i najwyższa jakość.

Dla zobrazowania dynamiki przywołam kilka faktów. Już niedługo
ruszy produkcja blachodachówek modułowych w nowym zakładzie w Bochni. To czwarta taka inwestycja firmy Blachotrapez w Polsce. Zakład odegra główną rolę we wprowadzeniu nowej usługi – Express Dach – czyli dostawy
kompletnego dachu w 72 godziny na plac budowy. Z kolei we wrześniu ubiegłego roku ruszyła produkcja systemów rynnowych w nowej hali KROP. Za granicą firma posiada dwa zakłady produkcyjne w Rumunii oraz spółki handlowe w Czechach, Niemczech, na Słowacji i w Kanadzie. W samej Europie to ponad 200 punktów obsługi oraz ponad 1000
autoryzowanych dystrybutorów.

Nasze działania są ukierunkowane na jakość. Jako jedyni na polskim rynku posiadamy w swojej ofercie najwięcej powłok objętych gwarancją sięgającą powyżej 35 lat.

Piotr Gmyrek
Członek Zarządu, Dyrektor Handlowy,
Polbruk SA

Staramy się efektywnie gospodarować wszystkimi aktywami.

Obecnie jesteśmy największym w Polsce producentem materiałów betonowych wykorzystywanych do budowy nawierzchni i aranżacji małej architektury.

Na nasz rozwój miało wpływ bardzo wiele czynników. Jednym z nich jest niewątpliwie fakt, że należymy do międzynarodowego koncernu CRH, który jest kluczowym dystrybutorem materiałów budowlanych na świecie. Korzystając z doświadczeń CRH, działamy w oparciu o następujące filary: inwestowanie i ekspansję geograficzną, nieustanny rozwój pod względem funkcjonowania biznesu oraz budowanie jak najlepszych relacji z klientami, a wszystko w oparciu o wykwalifikowaną kadrę pracowników. To jest właśnie nasza strategia na rentowność. Staramy się efektywnie gospodarować wszystkimi aktywami.

Spółkę w chwili obecnej tworzy 19 zakładów, w których znajduje się 31 linii produkcyjnych i zatrudnionych jest 700 osób. W ofercie posiadamy ponad 400 produktów. Na naszą rentowność ma wpływ miks działań. W każdym obszarze staramy się nieustannie doskonalić. Dbamy, aby nasze produkty były innowacyjne, designerskie i charakteryzowały się wysoką jakością. Nasze wyroby dystrybuowane są w hurtowniach i składach budowlanych w całej Polsce. Od wielu lat jesteśmy obecni w marketach budowlanych i sieciach DIY. Nasz sukces to zasługa całego zespołu i wszystkich pracowników firmy.

Artur Gaszewski
Dyrektor Naczelny
Keller Polska Sp. z o.o.

Stawiamy na nowoczesne produkty i technologie, wykwalifikowaną kadrę.

Rok 2019 był dla nas rekordowy pod względem obrotu, a uzyskana marża tylko nieco niższa od planowanej. Praktycznie przez cały okres naszej działalności nasze wyniki były zgodne z oczekiwaniami albo nawet powyżej nich. Uznaję to za ogromny sukces, którego przyczyn upatruję głównie w mądrej strategii rozwoju.

Stawiamy na nowoczesne produkty i technologie, wykwalifikowaną kadrę. Rozszerzamy ilość wykonywanych technologii oraz optymalizujemy już stosowane. Przyglądamy się rynkowi i poszukujemy obszarów, które będą się rozwijać, gdzie możemy zwiększyć nasz udział. W 2018 roku, mając na uwadze planowane inwestycje w portach bałtyckich, postanowiliśmy zainwestować w rozwój zasobów pozwalających wykonywać nabrzeża portowe. Dzięki temu w roku 2019 udział tego sektora w naszym obrocie wyniósł około 15%.

Poza tym analiza ryzyka jest jednym z kluczowych elementów procesu ofertowego i podejmowania zobowiązań kontraktowych. Nie możemy zapominać, że bez odpowiednio dużych nakładów inwestycyjnych rozwój jest bardzo trudny. Długoterminowy program inwestycyjny, rozsądne, z dużym wyprzedzeniem podejmowane decyzje stymulujące rozwój branży, klarowne przepisy – są bardzo mocno oczekiwane od administracji publicznej.