DECYZJE POZA BUDŻETEM KOSZTUJĄ MILIONY
Jak wykorzystać budżet do bieżącego zarządzania kontraktem? Budżet kontraktu nie może być jedynie zestawieniem pokazującym dotychczasowe wydatki i wartość podpisanych umów.
Zanim firma podpisze umowę, złoży zamówienie albo zaakceptuje zmianę zakresu, powinna wiedzieć, czy ma na tę decyzję środki i jak wpłynie ona na przewidywany wynik kontraktu. Dlatego budżet musi być częścią procesu decyzyjnego i zmieniać się razem z projektem.
Każda decyzja kosztowa powinna mieć odzwierciedlenie w budżecie
Aby budżet pomagał zarządzać kontraktem, musi być powiązany z decyzjami i zdarzeniami wpływającymi na koszty oraz przewidywany wynik realizacji. To istotne, ponieważ każda nowa umowa, zamówienie, modyfikacja zakresu czy kolejne zobowiązanie mogą zmienić tę wartość.
Żeby taki obraz okazał się wiarygodny, dane muszą być stale aktualne. Przy pracy w Excelu lub na rozproszonych plikach wymaga to często ręcznego nanoszenia zmian, co przy wielu kontraktach staje się trudne do wykonania. Narzędzia AI mogą wspierać analizę, ale nie zastąpią jednego i stale aktualizowanego źródła informacji.
4 mln zł do wydania? W rzeczywistości kontrakt zmierzał do 1 mln zł przekroczenia
Mamy za sobą ponad 50 wdrożeń obejmujących setki projektów, w których budżet służy do bieżącej kontroli kosztów i przewidywanego wyniku kontraktu.
W jednym z nich generalny wykonawca porównywał budżet początkowy z wartością podpisanych umów podwykonawczych. Budżet wynosił 10 mln zł, a umowy pochłaniały 6 mln zł, więc z zestawienia wynikało, że do wykorzystania pozostają jeszcze 4 mln zł. Nie uwzględniono jednak kosztów potrzebnych do zakończenia prac, m.in. materiałów, robocizny własnej, sprzętu, kosztów pośrednich oraz zakresów jeszcze nieobjętych umowami. Łącznie było to kolejne 5 mln zł.
Prognozowany koszt końcowy wynosił więc 11 mln zł. Zamiast 4 mln zł wolnych środków kontrakt zmierzał do przekroczenia budżetu o 1 mln zł.
Dane o podpisanych umowach były poprawne, ale niewystarczające do podejmowania kolejnych decyzji. To dosadnie ujawnia różnicę między budżetem jako raportem a budżetem jako narzędziem zarządzania: ten drugi powinien pokazywać sytuację przed podjęciem decyzji kosztowej.
Co utrudnia wykorzystanie budżetu do bieżącej kontroli kontraktu
W wielu firmach dane związane z budżetem są dostępne, ale nie zawsze tworzą aktualny obraz sytuacji kontraktu. Najczęściej wynika to z kilku ograniczeń.
Pierwsze to traktowanie różnicy między budżetem a umowami jako wolnych środków.
Sama wartość podpisanych umów nie pokazuje, ile rzeczywiście pozostaje do wydania. Trzeba uwzględnić również koszty potrzebne do zakończenia realizacji.
Drugie ograniczenie to opieranie kontroli na danych historycznych. Faktura pojawia się zazwyczaj później niż decyzja, która wygenerowała koszt. Jeżeli kontrola zaczyna się dopiero na etapie księgowania wydatku, firma poznaje skutki decyzji, która została już zrealizowana.
W końcu trzecie ograniczenie to brak bieżącej aktualizacji prognozy kosztu zakończenia. Jeżeli zmienia się zakres prac, sposób realizacji lub poziom wydatków, prognoza kosztu zakończenia również powinna ulec modyfikacji. Bez tego trudno ocenić, dokąd zmierza wynik kontraktu.
Budżet jako „sito” dla decyzji podejmowanych na kontrakcie
Podpisanie umowy, złożenie zamówienia, zmiana zakresu czy powstanie nowego zobowiązania powinny na bieżąco wpływać na poziom dostępnych środków i prognozowany wynik.
Przed podjęciem decyzji osoba odpowiedzialna za kontrakt powinna wiedzieć, ile środków pozostało w danym zakresie robót i jak nowe zobowiązanie zmieni budżet. Jeżeli środków brakuje, pozostaje jeszcze czas na reakcję: zmianę budżetu, wykorzystanie oszczędności z innego zakresu, aktualizację prognozy kosztu zakończenia albo uwzględnienie przekroczenia w przewidywanej marży.
Na takim założeniu opiera się KOFIOS B. W tym systemie budżet jest powiązany m.in. z umowami, zamówieniami, protokołami, czasem pracy, dokumentami kosztowymi i rozliczeniami.
Każdą umowę można przypisać do konkretnego zakresu robót i pozycji budżetowej, a następnie zestawić ją z innymi zobowiązaniami, poniesionymi kosztami i przewidywanym kosztem zakończenia prac. Firma widzi więc nie tylko skalę zobowiązań, ale również ich wpływ na dostępne środki i przewidywany wynik kontraktu.
Jeżeli na przykład aneks zmniejsza wartość umowy podwykonawczej, część środków ponownie staje się dostępna w budżecie danego zakresu. Jeżeli natomiast przewidywany koszt prac rośnie ponad limit, różnica wpływa na prognozę kosztu końcowego i marży.
Tym sposobem budżet przestaje być dokumentem kontrolnym analizowanym po czasie, a staje się narzędziem bieżącego zarządzania kontraktem. To sedno podejścia
KOFIOS B: w trakcie, nie po fakcie.
