Czas, w którym żyjemy nie sprzyja dobremu nastrojowi. Coraz szybsze i niedające się przewidzieć zmiany, „nielogiczne” i niezrozumiałe skutki drobnych, wydawałoby się, zdarzeń, narastające napięcie na arenie międzynarodowej i wewnętrznej – wszystko to sprawia, że utrzymanie pozytywnego nastawienia i motywacji w zespole to niełatwe zadanie. Trudny do ogarnięcia swiat VUCA – poprzez nieustanną ewolucję przekształca się w to, co Jamais Cascio nazwał w 2020 roku światem BANI który jest kruchy (Brittle), niespokojny (Anxious), nielinearny (Non-linear), a wreszcie wprost niepojmowalny (Incomprehensible).
W tej sytuacji bardzo łatwo o pesymizm i zwątpienie, nie mówiąc już o codziennej irytacji, gdy proces podejmowania decyzji staje na głowie, w zalewie informacji trudno odróżnić prawdę od fałszu, a otoczenie firmy zmienia się jak w kalejdoskopie. Świadomy lider powinien jednak zdawać sobie sprawę, że przyjęcie takiej postawy wywierać będzie rujnujący wpływ na pracowników. Badania wykazały bowiem, że wobec niespójnego i rozchwianego świata ludzie, a zwłaszcza ci młodsi, których coraz więcej przybywa na rynku pracy, właśnie pracę zawodową, a dokładniej rzecz ujmując, swoich przełożonych, chcą traktować jako swego rodzaju „kotwicę” pozwalającą odnaleźć się w otaczającym ich chaosie.
Oczywiście, można łatwo uniknąć tego rodzaju rozważań, mówiąc sobie, że przełożony to ani matka, ani przedszkolanka, ale unikanie trudnych wyzwań i tematów nie jest cechą dobrego lidera. Warto więc zastanowić się, w jaki sposób w tych trudnych czasach budować morale zespołu i dbać o jego motywację. Jak to zwykle bywa w podobnych przypadkach, pracę tę warto zacząć od siebie. Być może pomocne okaże się w tej refleksji kilka prostych pytań, które powinna zadać sobie każda osoba aspirująca do miana lidera.
- Elastyczność
W szaleństwie zmiennej rzeczywistości niewzruszone trwanie przy obranych kierunkach i podjętych decyzjach nie przynosi dobrego rezultatu (nie mówię tu o wierności wartościom – to zupełnie inna kwestia). Choć początkowo może pozornie chronić ego menedżera, który niczym skała trwa niewzruszony wobec wichrów targających światem dokoła, to jednak obecnie, w dłuższej perspektywie przynosi dość opłakane skutki. W skutecznym zarządzaniu liczy się uważność, elastycznoś
i umiejętność błyskawicznego przystosowywania się do zmiennych warunków. Właśnie na tej zasadzie oparta jest filozofia agility, która pomaga firmom odnaleźć się w sytuacji permanentnego braku gruntu pod nogami.
Chcąc więc skutecznie mierzyć się z wyzwaniami, a jednocześnie wspierać i inspirować zespół, warto zadać sobie pytanie: czy jesteśmy dość elastyczni, by przystosować się do szybko zmieniających się warunków otaczającego nas świata?
Odpowiadając na nie w DORACO staraliśmy się dystansować się wobec własnego ja i spróbować – opierając się na faktach – znaleźć przykłady sytuacji, w których reakcja na zmianę była prawdziwie zwinna.
- Wnikliwość i otwartość
W dobie chaosu informacyjnego i zalewu niespodziewanych i sprzecznych w swojej wymowie zdarzeń, rośnie zdecydowanie rola wnikliwej obserwacji nieblokowanej przez uświadomione lub nieuświadomione stereotypy. Cechą dobrego lidera jest w tym obszarze umiejętność wyjścia ponad własne przekonania i otwarcia się na niedoświadczane wcześniej zdarzenia, potrzeby ludzi, czy wreszcie, formy różnorodności. Fundamentem tej kompetencji jest zdolność do uważnego i aktywnego słuchania. To dzięki niej można rozpoznać nie tylko głęboki sens przekazu, ale także jego treści zawarte w sygnałach niewerbalnych. Wymaga ona jednakże odejścia od przekonania o własnej nieomylności, a sama prowadzi do zmiany paradygmatu percepcji z osądu na zrozumienie. Pytanie, które należy więc sobie zadać brzmi: czy jesteśmy dość wnikliwi i otwarci, by słuchać i poznawać innych zamiast ich osądzać?
- Ukierunkowanie na zespół
Napisałam powyżej, że tym, czego w obecnie skrajnie niestabilnej sytuacji, potrzebują pracownicy, jest poczucie psychologicznego bezpieczeństwa. Nie rodzi się ono jednak z „głaskania po główce” i redukcji wymagań. Ludzie chcą czuć, że ich potrzeby, styl pracy, oczekiwania (nie tylko finansowe) zostaną dostrzeżone i w pewien sposób docenione. Dobry lider angażuje więc swój czas, by poznać swoich pracowników i ich potrzeby, a zarazem ma odwagę z nimi o tym otwarcie i szczerze rozmawiać. Lekceważenie tych potrzeb przy jednoczesnym unikaniu, bądź pozorowaniu komunikacji prowadzi nieuchronnie do klęski. Proces ten wiąże się również z koniecznością przedefiniowania paradygmatu kontroli, co dla bardziej konserwatywnie myślących przełożonych może okazać się sporym problemem. Współcześni pracownicy – zwłaszcza ci, którzy doświadczyli pracy zdalnej z okresu pandemii – chcą być rozliczani z efektów swojej pracy, a nie stylu pracy, czy sposobów dochodzenia do rozwiązań. W DORACO przekonaliśmy się o prawdziwości stwierdzenia, że poznanie potrzeb, mocnych stron pracowników i ich sposobów myślenia pomaga liderom nie tylko skuteczniej dobierać zadania do ich talentów, ale też zarządzać dynamiką motywacji zespołu. Pytaniem, które nasuwa się w tej sytuacji jest: czy inwestujemy dość energii i czasu, by poznać potrzeby i oczekiwania ludzi, z którymi przyszło nam pracować?
- Lider jak Atlas
O odwróconej piramidzie zarządzania napisano już wiele tomów. Dziś jednak sytuacja wymaga jeszcze głębszego przewartościowania roli lidera w organizacji. Wbrew przyzwyczajeniom niektórych menedżerów, czas ich „rządów” bezpowrotnie się skończył. Dobry lider to dziś osoba, która nie tylko przydziela zadania i rozlicza z wyników. To coach, który wspiera podległe mu zespoły i potrafi wydobyć z ludzi to, co w nich najlepsze, to osoba, która obdarza swoich pracowników zaufaniem, niczym Benjamin Zander, który każdemu swojemu studentowi, już na początku roku akademickiego, wystawia końcową najwyższą z możliwych ocenę A, prosząc jednak, by każdy z nich napisał do niego list z uzasadnieniem tej oceny. To także osoba, która nie baczy na własną pozycję i korzyści, potrafi natomiast własną ciężką pracą, i podejmowaniem nawet najtrudniejszych wyzwań – zainspirować zespół do wspólnego wysiłku, dzięki któremu wyzwania te można skutecznie pokonać. To człowiek, który dostrzega ludzi wokół siebie, ich potrzeby, emocje i problemy, czy konflikty i potrafi wyjść im naprzeciw nie przekraczając wszakże granic, ale tam gdzie trzeba udzielając wsparcia. To wreszcie ktoś, kto doskonale rozumie, że zespół, to nie grupa ludzi pracujących razem, lecz grupa ludzi, którzy wzajemnie sobie ufają i pracują na wspólny sukces. Ostatnim więc na dziś pytaniem, które winien zadać sobie każdy z liderów jest: czy umiemy wspierać, uspakajać i inspirować zespół?
Oczywiście, samo zadanie tych pytań nie wystarczy. Nie są to także jedyne pytania, na które trzeba znaleźć własną odpowiedź. Ale są dobrym początkiem. Motywują bowiem do podjęcia nieustannej pracy nad własnym rozwojem jako lidera. W pewien sposób dążenie do szczerej na nie odpowiedzi motywuje także do rezygnacji z przekonania o własnej wszechwiedzy i zbudowania dystansu do własnego ja. Wielokrotnie przecież obserwować możemy szefów, którzy są wyjątkowo obeznani z wszelkimi teoriami, co, niestety, nie wpływa na zmianę ich fatalnych przyzwyczajeń i kiepskiego przywództwa. To niełatwa i długotrwała praca, ale zdecydowanie warto ją podjąć.
Angelika Cieślowska, Prezes Zarządu DORACO
Doświadczona menedżerka, liderka, ekspertka i mentorka w dziedzinie zarządzania i w obszarze generalnego wykonawstwa oraz inwestycji deweloperskich Absolwentka Politechniki Gdańskiej oraz Studiów Podyplomowych na Uniwersytecie Gdańskim. W 2022 roku uzyskała certyfikat Construction Industry w zakresie Productivity.
Od 25 lat związana jest z grupą Hass Holding pełniąc wysokie funkcje menedżerskie w spółkach Grupy. W 2006 roku została powołana na stanowisko Prezesa Zarządu DORACO odpowiadając za szeroko pojętą realizację projektów prowadzonych przez Spółkę. Do zainicjowanych przez nią inicjatyw należy m.in. działalność Doraco Investment – dewelopera realizującego luksusowe inwestycje w atrakcyjnych lokalizacjach. Pod jej kierownictwem DORACO kompleksowo zrealizowało wiele inwestycji na terenie całej Polski, których wartość przekroczyła kilkaset milionów euro.
Specjalizuje się w zarządzaniu strategicznym, restrukturyzacji przedsiębiorstw, a także w projektach związanych z dywersyfikacją biznesową. Jej kluczowe kompetencje to budowa i mobilizacja specjalistycznych zespołów oraz realizacja skutecznych strategii biznesowych.
W ciągu swojej kariery planowała i wdrażała wiele złożonych, innowacyjnych strategii rozwojowych, projektów restrukturyzacyjnych i optymalizacyjnych podnoszących rentowność zarządzanych spółek.
Jest mentorką programu Top Women in Real Estate. Działa w Stowarzyszeniu Klub Biznesu oraz Fundacji Korali.
Interesuje się neurolingwistyką – mechanizmami działania i nieograniczonym potencjałem jaki drzemie w ludzkim umyśle.
