RAFAŁ MICHALSKI – RACHUNEK SUMIENIA

CEO Grupy Blachotrapez

Wywiad z Rafałem Michalskim stanowi nie tylko spojrzenie w głąb jego osobistego i zawodowego rachunku sumienia po dziesięciu latach przywództwa w jednej z najważniejszych polskich spółek. To także ukoronowanie dekady pracy, która przyniosła przemianę firmie Blachotrapez. Jest to rozmowa o złotej erze Blachotrapez. Przez ostatnią dekadę firma nie tylko zmieniała krajobraz polskiego biznesu, ale również wyznaczała nowe standardy jakości i innowacji na rynku pokryć dachowych. Złoto, symbol bogactwa – rozumianego w kontekście wieloletniego doświadczenia i dominacji rynkowej – oraz osobistego zwycięstwa to nawiązanie do miażdżącej przewagi technologicznej, stanowiącej nieoderwalną część DNA firmy. Symbol skuteczności i strategicznych decyzji, które doprowadziły ją od 250 mln zł do 1,3 mld zł przychodów.
Jednak dla Prezesa Michalskiego sukces to nie tylko liczby, ale także troska o organizację i jej ludzi. Broń jest wyrazem obrony w nieoczywistych czasach – przed rynkiem, przed zagrożeniami. Nikt nie jest odporny na wszystko. Jednak coś, co cechuje Michalskiego, to duża empatia i zdolność do przewidywania sytuacji na kilka ruchów do przodu, pozwalająca mu podejmować decyzje z myślą o przyszłości.
Wywiad to nie tylko rozmowa o jednym człowieku i jego drodze do sukcesu, ale także historia o determinacji, empatii i wizji. Wizji przyszłości sukcesji jako kluczowego tematu, który Michalski otwarcie omawia na konferencjach w Polsce i za granicą, podkreślając znaczenie ciągłości i planowania przyszłości. Doskonałym przykładem jest udział na kongresie dotyczącym sukcesji pod egidą Uniwersytetu Ekonomicznego – opierającym się na książce Ojciec chrzestny – „Don Sukcesore” czy też międzynarodowe wystąpienie w Berlinie podczas Kongresu Made in Poland, jak również na Polskim Kongresie Przedsiębiorczości.

„Ważne dla mnie jest zapewnienie ciągłości działalności firmy i dbanie o jej długofalowy sukces. Jak to się mówi: król jest tak silny, jak długo pozostanie królestwo, gdy go zabraknie”. W kontekście osobistego i zawodowego rachunku sumienia, po dziesięciu latach na czele jednej z najważniejszych polskich spółek, z Rafałem Michalskim, CEO Grupy Blachotrapez, rozmawia Danuta Burzyńska, Redaktor Naczelna „Buildera”.

Danuta Burzyńska: Jakimi wartościami kieruje się Pan w życiu i którą z nich uważa Pan za najważniejszą?
Rafał Michalski: Dla mnie największą wartością w życiu jest trzymanie pionu, czyli bycie wiernym swoim zasadom, niezależnie od sytuacji, niezależnie od tego, gdzie się jest w danym momencie. Wiadomo, że najprościej jest być wiernym tym zasadom, które nie są względem nas wymagające. Trudniej być im wiernym, kiedy trzeba się naprawdę postarać, gdy przychodzi jakiś kryzysowy moment w życiu. Wtedy właśnie przechodzimy swoisty stress test i to wtedy tak naprawdę okazuje się, czy człowiek jest spójny z samym sobą. Taki rachunek sumienia, o którym rozmawiamy, to też bardzo dobry moment, żeby sobie powiedzieć, czy ja nadal jestem tym, kim byłem.

Nie ogranicza się to jedynie do argumentu dotyczącego naszego wychowania, bo to przerzuca odpowiedzialność za podejmowanie decyzji na rodziców, a nie na siebie samego. Jeżeli zatem odpowiem sobie twierdząco na pytanie, czy postępuję tak, jak zostałem wychowany, i zgadzam się z tym, że to jest dobre, wtedy faktycznie jest to moja odpowiedzialność, a nie moich rodziców.

Osobiście doświadczyłem tego rodzaju refleksji podczas swojego dorastania, kiedy musiałem zdecydować, czy chcę podążać ścieżką narzuconą przez innych, czy też zdefiniować własną drogę życiową.

Dla mnie najważniejsze jest to, żeby być uczciwym z samym sobą i z ludźmi – czyli po prostu mówić prawdę. Niezależnie od sytuacji trzeba postępować tak, żeby zawsze móc sobie spojrzeć w oczy, żeby być przyzwoitym. Pod tym kryje się bardzo wiele rzeczy, ale bycie przyzwoitym to jest cecha bardzo kosztowna. Nie wszystkich na nią stać. Jeśli ktoś chce być w tych czasach przyzwoitym, wiele go to kosztuje. To jest dla mnie największa wartość. Każdy się myli, każdy popełnia błędy, ale trzeba po prostu być człowiekiem.

D.B.: Czy jest Pan dumny z pracy dla marki Blachotrapez?
R.M.: Jestem dumny i cieszę się, że nie tylko ja dostrzegłem tę wartość, dlatego chciałbym zwrócić uwagę na badania wykonane przez niezależny instytut Great Place To Work. Jest to międzynarodowa organizacja, która przeprowadza szczegółowe audyty, trwające nawet pół roku, w celu oceny jakości miejsc pracy na świecie. Mamy powód do dumy, ponieważ nasza firma znalazła się nie tylko w czołówce w Polsce, ale również w pierwszej pięćdziesiątce najlepszych firm w Europie według tego rankingu.

Co ciekawe, wysoki wskaźnik odpowiedzi na pytanie o dumę z miejsca pracy był jednym z głównych atutów naszej firmy. Ja na pewno czuję dumę z tego, że pracuję w Blachotrapez.

D.B.: Czy uważa Pan, że włożył już wystarczająco dużo pracy, by móc tylko przypinać ordery?
Czy czuje się Pan spełniony zawodowo?
R.M.: Moje poczucie spełnienia można porównać do uczucia, które towarzyszy człowiekowi po intensywnym treningu. To jest takie momentalne odczucie sukcesu, które nie trwa wiecznie, ale daje satysfakcję z osiągnięcia postawionego sobie celu. To nie jest jednak trwałe spełnienie, które czuje dziadek w bujanym fotelu przed kominkiem. To raczej krótkotrwałe odczucie, które dodaje mi motywacji do dalszego rozwoju. Jest to moment, który pozwala mi docenić to, co osiągnąłem dotychczas, ale jednocześnie napędza mnie do dalszych działań i wyzwań.

W życiu ważna jest świadomość takich przełomowych chwil i umiejętność docenienia ich oraz wykorzystania jako impulsu do dalszego postępu. Nie są to jednak momenty, które pojawiają się spontanicznie. Wymagają one pracy nad sobą i refleksji nad własnym życiem. Pozwalają nam one zarówno docenić siebie za osiągnięcia, jak i wziąć odpowiedzialność za niepowodzenia, zamiast spychać winę na innych.

Obecnie czuję się spełniony tymczasowo, ale wiem, że jest to rezultat okresu intensywnego wysiłku oraz doświadczeń życiowych, które zawsze mają swoje jasne i ciemne strony.

D.B.: CEO of the Year, Zasłużony dla Polskiej Przedsiębiorczości, Osobowość Branży, Polski Herkules, Prezes Dekady – można by tak wymieniać jeszcze długo. Jakie znaczenie mają dla Pana te wyróżnienia?
R.M.: Dla mnie przyznanie nagrody ma wielkie znaczenie. Nie jest to kwestia wyboru czy dyskusji nad tym, która nagroda jest ważniejsza dla mnie. To raczej kwestia zrozumienia, że nagrody nie przychodzą same z siebie. Należy na nie zasłużyć ciężką pracą i zaangażowaniem. Jeśli ktoś nic nie robi, to oczywiste, że nie otrzyma nagrody. Natomiast osoby czy zespoły, które podejmują wysiłek i starają się osiągnąć coś wartościowego, mogą liczyć na uznanie. Przyznawane nagrody świadczą nie tylko o subiektywnej ocenie jednego sędziego, ale przede wszystkim o osiągnięciach firmy czy zespołu. Im więcej nagród otrzymujemy, tym więcej perspektyw mamy z punktu widzenia oceniających nasze osiągnięcia i naszą tożsamość biznesową.

Dla mnie jako dla osoby zarządzającej firmą to także wielkie wyróżnienie. Dlatego bardzo się cieszę i serdecznie dziękuję, że zostało to zauważone. Gdyby nie zaangażowanie całego zespołu, nie bylibyśmy tu, gdzie dzisiaj jesteśmy. Pracuję od dwudziestego roku życia, co oznacza łącznie 26 lat, a z tego ostatnie 10 lat w Blachotrapez. To naprawdę duża część mojego życia, a widząc, jak wiele się w firmie zmieniło przez ten czas, czuję się bardzo dumny z osiągnięć naszego zespołu. Dlatego każda otrzymana nagroda to dla nas ważny moment, który dodatkowo motywuje nas do dalszych sukcesów i utwierdza w przekonaniu, że nasza praca ma znaczenie.

D.B.: Czy będąc profesjonalnym menedżerem, myśli Pan o Blachotrapez w długofalowej strategii – 10, 20, 50 następnych lat?
R.M.: Muszę szczerze przyznać, że zastanawiałem się nad tym zagadnieniem. W życiu nadchodzi moment, w którym trzeba być świadomym swoich ograniczeń. Teraz, będąc w wieku 46 lat, dostrzegam, że pewne aspekty życia są dla mnie bardziej wymagające niż kiedyś, gdy miałem 20 lat. Patrząc w przyszłość, chciałbym móc powiedzieć, że uniknę błędów większości właścicieli i szefów polskich firm rodzinnych. Chodzi mi zwłaszcza o uniknięcie pułapki myślenia, że jestem niezastąpiony i mogę pracować operacyjnie do końca życia.

Mając na uwadze rozwój firmy Blachotrapez, która generuje ponad miliard złotych przychodów i zatrudnia ponad tysiąc osób, działając w siedmiu krajach, zdaję sobie sprawę, że wymaga to ogromnego zaangażowania i odpowiedzialności. Jestem pełen podziwu dla ludzi, którzy w wieku około 60 lat nadal tak intensywnie pracują operacyjnie. Dla mnie ważne jest, aby firma działała sprawnie i efektywnie, a ja jestem gotowy zająć się bardziej strategicznymi aspektami działalności, być może zasiadając w radzie nadzorczej lub pełniąc funkcję doradcy.

Niemniej jednak jeśli kiedykolwiek pojawi się ktoś, kto może lepiej wypełniać moje obowiązki, chciałbym, aby miał szansę rozwijać firmę. Najważniejsze dla mnie jest zapewnienie ciągłości działalności firmy i dbanie o jej długofalowy sukces. Jak to się mówi: król jest tak silny, jak długo pozostanie królestwo, gdy go zabraknie.

D.B.: Czy czuje się Pan człowiekiem ze stali? Jakie są Pana supermoce?
R.M.: Czy jestem człowiekiem ze stali? Nie wiem, chyba nikt nie jest odporny na wszystko. Jednak coś, co na pewno mnie cechuje, to duża empatia i zdolność do przewidywania sytuacji na kilka ruchów do przodu, co pozwala mi podejmować decyzje z myślą o przyszłości. Chociaż czasem zdarza mi się podejmować decyzje impulsywnie, co wynika z mojej natury, zawsze staram się myśleć strategicznie i rozważać konsekwencje długoterminowe.

Nazywam to podejście ekologicznym i nie mam tu na myśli ochrony środowiska, ale troskę o wszystkich zainteresowanych daną sprawą, zarówno w firmie, jak i w moim życiu. Przy podejmowaniu decyzji kieruję się nie tylko własnym interesem, ale również troską o dobro otoczenia. To dla mnie kluczowe, aby tworzyć pozytywny stan rzeczy wokół mnie, co wymaga myślenia nie tylko o sobie. Tak w skrócie wygląda moja filozofia życia.

D.B.: Słyszałam, że na świat patrzy Pan przez szybę helikoptera, zza jego sterów. Co z góry widzi szef na miarę XXI wieku?
R.M.: Na pewno można mi pogratulować odwagi, że postanowiłem podjąć się tego wyzwania i wziąłem udział w kursie. Początkowe godziny były naprawdę trudne, ale gdy już oswoiłem się z trójwymiarowym środowiskiem, zaczęło być naprawdę ciekawie.

Helikopter jest dla mnie metaforą – to, co widać z góry, symbolizuje szerokie spojrzenie na świat.

Wspominając lata osiemdziesiąte – lata mojego dzieciństwa, czuję tęsknotę za tamtym spokojem i prostotą życia. Obecnie zmiany w ludziach i technologii sprawiają, że ciągle pracujemy, często przekraczając swoje granice, i potrzebujemy dużo więcej odpoczynku niż wtedy. Jesteśmy przepracowani i aby odpocząć, wymyślamy coraz to nowe aktywności, coraz bardziej ekstremalne. Ludzie nie potrafią odpoczywać tak jak kiedyś. Po prostu siedzieć w spokoju, być w ciszy. Nasze życie staje się coraz bardziej skomplikowane, a nasza potrzeba ciągłej stymulacji staje się uzależnieniem.

Jesteśmy bardzo mocno przebodźcowani. Musimy coraz więcej odpoczywać. Ale ja wcale nie jestem przekonany, czy to jest taki odpoczynek, który nam pozwala odnaleźć spokój. Obawiam się, że ten stan rzeczy może doprowadzić do poważnego kryzysu cywilizacyjnego w przyszłości.

D.B.: Niełatwe czasy, trudne wyzwania – jaka jest recepta na funkcjonowanie w świecie, w którym globalna gospodarka dyktuje warunki?
R.M.: Bycie wiarygodnym partnerem dla klientów, inwestorów czy zwykłych ludzi jest kluczowe. Patrząc na firmy, widzimy różne losy. Przykładem jest SAAB, szwedzka firma samochodowa. To auto było moim marzeniem z dzieciństwa. Kiedy wreszcie mogłem sobie pozwolić na zakup takiego samochodu, niestety już ich nie było na rynku. Były jednak inne firmy, które potrafiły się dostosować do zmieniającego się otoczenia. Dla mnie to oznacza bycie elastycznym, nie wstydzę się zarabiać jako firma, ale także jestem otwarty na zmiany.

Patrząc na naszą firmę, zawsze staramy się być na czasie. Przykładowo zamiast trzymać się tylko blachy, wprowadziliśmy dachy z posypki. Nie wiemy, co przyniesie przyszłość, ale jesteśmy gotowi na zmiany. W dzisiejszej gospodarce trzeba nie tylko dbać o jakość produktów, ale także reagować na zmiany rynku.

Tu chodzi o to, że firma powinna podążać za rozwojem w sensie istotowym, czyli że jeżeli ktoś kiedyś produkował samochody spalinowe, potem musi mieć w swojej ofercie hybrydy. Jeżeli nie masz w swojej ofercie hybrydy, niestety nikt nie otworzy twojego salonu sprzedaży. Zatem tutaj po prostu trzeba ciągle się rozwijać.

Jestem jednak sceptyczny co do niektórych norm narzucanych przez Unię Europejską, sztywne regulacje mogą nas bowiem skrzywdzić, stając się przyczyną niekonkurencyjności. Wszystko to prowadzi do tego, że światowa gospodarka przestaje być globalna, a firmy działają coraz bardziej izolacyjnie.

Globalna gospodarka już nie jest globalna. Była globalna dwadzieścia lat temu. Dzisiaj to jest znowu gospodarka silosowa. Wystarczy spojrzeć na USA, ich politykę względem stali, na to, co robią Chiny, co robi Rosja, na to, co robi Unia Europejska. Ponownie tworzą się silosy. Ten trend się odwrócił. I według mnie… świat już globalną wioską nie jest, jeśli chodzi o biznes.

D.B.: Czy dekada pracy to dużo?
R.M.: Zdecydowanie tak, patrząc na historię Blachotrapez, bo widzę ogromny postęp, zarówno pod względem finansowym, jak i osobistego rozwoju. Pamiętam, że gdy dołączyłem do firmy w wieku 35 lat, stanowiło to dla mnie przełomowy moment. Byłem pełen energii i gotowy na nowe wyzwania.

W ciągu tych dziesięciu lat wiele się zmieniło. Finansowo przeszliśmy ogromną drogę, od przychodu na poziomie 250 milionów złotych do prawie 1,3 miliarda w skali Grupy. To niezwykle budujące osiągnięcie. Jednak oprócz sukcesów biznesowych to także dla mnie osobisty rozwój. Praca w Blachotrapez nauczyła mnie wielu rzeczy. Była dla mnie niezwykle wartościowym doświadczeniem. Była jak szkoła życia. To tutaj nauczyłem się odpowiedzialności, dynamiki pracy i umiejętności radzenia sobie z wyzwaniami. Dekada spędzona w takiej firmie to naprawdę dużo. Dla mnie okazała się niezwykle wartościowa i warta poświęceń.

D.B.: Czy są sprawy, które z perspektywy czasu rozwiązałby Pan inaczej?
R.M.: Tak, oczywiście. Mogłem być bardziej zdecydowany w kwestiach organizacyjnych i strukturalnych w firmie. Teraz, po dziesięciu latach, widzę, że szybsza sukcesja i przekazanie władzy w firmie były korzystne.

Sukcesja w naszej firmie przebiegała powoli, jednak dostrzegam, że mogła być bardziej dynamiczna. Trudno dzisiaj powiedzieć, co zrobiłbym inaczej, ponieważ wtedy byłem najlepszą wersją samego siebie. Gdybym miał jeszcze raz przejść tę samą drogę, może byłbym bardziej stanowczy i rzadziej się wahał.

To właśnie wahanie było największym problemem. Dopóki człowiek ma zobowiązania finansowe, które trzymają go w miejscu, i nie może rozwinąć skrzydeł, myśli inaczej. Jednak teraz, kiedy nie muszę już pracować do końca życia, podchodzę do niego zupełnie inaczej. Mogę, ale nie muszę. To naprawdę daje duży komfort, a także stanowi przewagę, którą ja posiadam i którą mogą wykorzystać właściciele. To bez wątpienia ogromna siła Blachotrapez.

D.B.: Życie menedżera z krwi i kości to wyznaczanie trendów czy podążanie za nimi? A może jedno i drugie?
R.M.: Myślę, że trendy bardziej wynikają z sytuacji, niż są wyznaczane przez menedżerów. Menedżerowie są tu po to, by wyczuwać te trendy i dostosowywać zasoby do ich realizacji. Mówiąc na przykład o trendach w gospodarce czy obsłudze klienta – istotne jest, jak zmienia się serwis i czego oczekują klienci. Nawet takie rzeczy jak preferencje dotyczące aplikacji bankowych mają wpływ na trendy rynkowe.

Trendy pojawiają się wszędzie i są dyktowane przez rynek. Największą odpowiedzialnością menedżerów jest wychwycenie tych trendów i dostosowanie się do nich, aby wykorzystać je na korzyść firmy. Jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi i wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań na rynek, producenci muszą podążać za trendami i rozumieć potrzeby rynku, aby na nie odpowiedzieć.

Obecnie firmy nie mogą już stworzyć potrzeby na coś, jak to było kiedyś. Teraz potrzeby tworzą się same, a firmy muszą umieć na nie odpowiedzieć. Firmy rozwijające się potrafią zrozumieć te potrzeby i dostosować się do nich, nawet zmieniając profil działalności, co stanowi wyznacznik trendów na rynku.

D.B.: A czy te potrzeby rynku i biznesu rozumieją politycy? Jak polityka wpływa na budownictwo i branżę, w której Państwo działają? Pomaga czy przeszkadza?
R.M.: Najgorsze jest to, że może tylko promil polityków prowadził kiedyś jakąkolwiek firmę. To sprawia, że nie ma praktycznie żadnego organu ani grupy osób, która mogłaby być wiarygodnym łącznikiem między biznesem a polityką. Decyzje podejmowane przez polityków mają ogromny wpływ na biznes, jak na przykład decyzja o zmianie sposobu rozliczania energii fotowoltaicznej, która położyła branżę zatrudniającą kilkaset tysięcy ludzi. To przykład tego, że często decyzje podejmowane przez polityków nie są konsultowane z branżą i prowadzą do katastrofalnych skutków.

Zdecydowanie brakuje dialogu i zrozumienia między politykami a biznesem. Decyzje są podejmowane bez wyjaśnienia, co prowadzi do chaosu i szkód dla branży. Czasami są potrzebne trudne decyzje, ale ważne jest, aby były one uzasadnione i konsultowane z branżą.

Pozytywnym przykładem są konsultacje z biznesem dotyczące fundacji rodzinnej i ustawy wprowadzającej taką instytucję. Dzięki temu ustawa pozwala na poukładanie kwestii sukcesji i majątku rodzinnego, co jest korzystne dla przedsiębiorców.

Niestety politycy często podejmują decyzje bez zrozumienia potrzeb biznesu. Brakuje w polityce osób, które miałyby doświadczenie w prowadzeniu firm i rozumiałyby konsekwencje swoich decyzji dla gospodarki i społeczeństwa.