Najlepsze na świecie systemy zarzadzania będą kompletnie nieprzydatne bez świadomości, że firma to sprawnie współdziałające ze sobą zespoły ludzi. Dlatego od początku stawiam na nich. Istotne, by otaczać się ekspertami, a każdą osobę obsadzić na stanowisku zgodnym z jej predyspozycjami.
Z HENRYKIEM LISZKA, PREZESEM ZARZĄDU HOCHTIEF POLSKA ROZMAWIA GRZEGORZ PRZEPIÓRKA
Grzegorz Przepiórka: Objął pan stery firmy HOCHTIEF Polska prawie 14 lat temu. Jaki przyjął pan model zarzadzania?
Henryk Liszka: Mam model zarzadzania, który odziedziczyłem. Moim pierwszym mentorem był ojciec. Przez wiele lat pełnił funkcje wiceprezesa największej firmy budowlanej w Anglii. Pamiętam, że zawsze miał otwarte drzwi. Jaki z tego wniosek? Najlepsze na świecie systemy zarzadzania będą kompletnie nieprzydatne bez świadomości, że firma to sprawnie współdziałające ze sobą zespoły ludzi. Dlatego od początku stawiam na nich. Istotne, by otaczać się ekspertami, a każdą osobę obsadzić na stanowisku zgodnym z jej predyspozycjami.
G.P.: Ale jest pan przy tym wymagającym szefem?
H.L.: Moim drugim mentorem był Pan Guy Bell, prezes British Airports Authority – firmy, w której pracowałem przez 14 lat. Kiedyś podczas mojej rocznej oceny powiedział: „You’re a bit rough around the edges”, ale za chwile dodał: „Nie zaprzepaść tego. Bądź otwarty, a zarazem stanowczy” (Don’t lose this – be friendly but firm). Chyba mam to do dziś – dużo inwestuje w ludzi, daje im spory kredyt zaufania, kiedy trzeba, ale i wiele wymagam. To się sprawdza.
G.P.: Jak to otwarte podejście kształtuje relacje zewnętrzne?
H.L.: Mógłbym odpowiedzieć jednym słowem – niezmiernie. Niektórzy mogą sadzić, że wszystko da się osiągnąć zza biurka. To nie mój styl. Gdyby szczegółowo analizować mój dzień, to 2/3 dnia pracuje w biurze, a 1/3 przeznaczam na spotkania z naszymi kooperantami: inwestorami, architektami. Rozmawiam z ludźmi, to fundament mojej filozofii. W codziennej współpracy trzeba zawsze dążyć do dialogu i partnerstwa. To są podstawowe warunki rozwoju każdej nowej idei, w tym także myśli in- inżynierskiej.
G.P.: Która z realizacji za pana kadencji była dla HOCHTIEF Polska przełomowa? Kiedy poczuł pan wiatr w żaglach?
H.L.: To było na samym początku. Jak się pan pewnie domyśla, chodzi o kompleks biurowy Rondo 1 w Warszawie – bardzo wymagający projekt. Nie budowaliśmy wcześniej w Polsce takiego wieżowca, wiec dla pewności skonsultowałem projekt z naszymi kolegami z centrali w Niemczech, którzy wtedy mieli już za sobą kilka świeżo ukończonych wysokościowców, m.in. Sony Center w Berlinie. Przyjechali, obejrzeli budowę na ówczesnym etapie zaawansowania, wysłuchali naszych inżynierów i powiedzieli mi wprost: twoi ludzie poradzą sobie bez naszej pomocy, bo to są bardzo dobrze wyszkoleni fachowcy. I rzeczywiście, fantastycznie nam poszło.
G.P.: Czyli jeszcze raz – ludzie. Czy to dotyczy również młodych? Wiele się mówi o niedostatkach edukacji i braku przygotowania do zawodu.
H.L.: Mamy naprawdę bardzo dobra kadrę inżynierską, wśród nich również młode osoby. Powiem więcej, od czasu do czasu prowadziłem wykłady na Politechnice Warszawskiej, obserwowałem studentów i stwierdzam, że mają ogromną wiedzę. Programy nauczania na uczelniach wyższych zostały dostosowane do potrzeb pracodawców. Problemu upatrywałbym gdzie indziej, a mianowicie w tym, że nadal brak młodych wykwalifikowanych pracowników fizycznych, oraz w tym, że tak wiele młodych osób korzysta z zachęt pracy za granica. Najbardziej irytuje mnie to, że pozwalamy na odpływ młodych mądrych i wykształconych ludzi. Trzeba zacząć przekonywać, że Zachód jest też u nas.
G.P.: Jak? Co w tym kierunku robi HOCHTIEF Polska?
H.L.: Przede wszystkim zapewniamy dobre warunki pracy: inwestujemy w rozwój pracowników m.in. przez dopasowywany do naszych potrzeb program szkoleń, np. z wiedzy technicznej, prawnej, ale i w zakresie kompetencji miękkich. Poza tym oferujemy dobry pakiet socjalny i zapewniamy solidne wynagrodzenie. Przy tym bardzo dużą wagę przykładamy do bezpieczeństwa w pracy. Działamy w branży o wysokim wskaźniku wypadków, dlatego duży nacisk kładziemy na bezpieczeństwo w codziennej pracy. Poza tym pamiętamy o balansie miedzy życiem zawodowym i prywatnym. Myślę, że m.in. dzięki tym wszystkim czynnikom mamy tak niska rotacje pracowników.
G.P.: HOCHTIEF Polska działa dzisiaj w wielu różnych sektorach. Jak rozwijana była aktywność w kolejnych obszarach?
H.L.: Nasz rozwój w Polsce był naturalna konsekwencja potrzeb wynikających z rozwoju kraju. Bez specjalnych kursów zarzadzania można było przewidzieć, w których sektorach nastąpi ożywienie. Wystarczył zdrowy rozsadek, logika. Zaczęliśmy od biurowców, ale skoro naokoło powstawały drogi, to prędzej czy później musiał też nastąpić wzrost w przemyśle. To był kolejny obszar, w którym się wyspecjalizowaliśmy. Mieszkaniówka zazwyczaj intensyfikuje się na końcu, kiedy ludzie maja prace, ich sytuacja staje się stabilna. Przyszedł i ten moment, a my byliśmy na to przygotowani.
G.P.: Wspomniał pan o rozwoju. Czy polskie budownictwo dogoniło swój odpowiednik na Zachodzie?
H.L.: Nie, pod wieloma względami prześcignęliśmy Zachód. Może nie mamy megaprojektów, takich jak na przykład Londyn. Gdy się patrzy jednak na całokształt, trzeba pamiętać, że w Anglii realizacje wielu projektów rozpoczęto zaraz po wojnie, a w Polsce na dobre wystartowaliśmy w 1990 r. Pewne równice musza być zatem widoczne, ale w Polsce dokonały się ogromne zmiany, zrobiono naprawdę bardzo dużo. Oczywiście są też pewne mankamenty, np. niedofinansowanie ośrodków naukowych. Na Zachodzie dużo większe fundusze są przeznaczane na naukę i badania, co również daje budownictwu możliwości szybkiego rozwoju.
G.P.: Na pewno mamy też sporo do zrobienia w kwestii bezpieczeństwa. Liczba wypadków jest wciąż duża. Jakie działania powinny być pana zdaniem podjęte?
H.L.: Edukacja i jeszcze raz edukacja. Trzeba próbować zmieniać sposób myślenia i mentalność ludzi. Temu służy m.in. praca Porozumienia dla Bezpieczeństwa w Budownictwie, w którym również działamy. Firmy tworzące Porozumienie wyszły od wypracowania podstawowych standardów bezpieczeństwa na budowach, absolutnego minimum, które każdy podwykonawca powinien spełnić. Porozumienie ma dzisiaj w szeregach 12 generalnych wykonawców, wiec skupia większa część rynku podwykonawców w Polsce. Dokładając do tego ciągle nowe inicjatywy, np. program szkoleń okresowych, firmy działające w Porozumieniu wywierają realny wpływ na bezpieczeństwo na budowach.
G.P.: W Nowym Tomyślu trzecia inwestycja. W Gliwicach 13. projekt, dziewiąty na terenie Niepołomickiej Strefy Inwestycyjnej. To oznacza długa, wielokrotna współprace z inwestorami. Jak utrzymać dzisiaj klienta?
H.L.: Tak, „return business” jest najlepsza wizytówka, najlepsza forma marketingu. Stanowi co najmniej połowę naszego biznesu. Na taki wynik trzeba zapracować rzetelnością i wysoka jakością realizowanych projektów. Poza tym cały czas trzeba być wiarygodnym dla klienta, zarówno w sensie technicznym, jak i finansowym. To jest podstawa odpowiedzialności w biznesie. Podczas realizacji projektu dbamy o każda ze stron zaangażowanych w budowę. Ważną rolę odgrywają tutaj bieżący monitoring ryzyk i kosztów oraz współpraca oparta na przejrzystych zasadach. Jesteśmy tutaj konsekwentni i dzięki temu dzisiaj nikt nie musi się obawiać o nasza płynność finansowa.
G.P.: Jak kształtuje się wielkość portfela zamówień HOCHTIEF Polska?
H.L.: W zeszłym roku nasz portfel osiągnął wartość ok. 900 mln zł, a przychody ze sprzedaży wyniosły ok. 800 mln zł. W tym roku wartość naszego portfela wyniesie ok. 700–750 mln zł, większy wzrost przewidujemy w 2017 r. Tak jak podkreślałem wcześniej, dla nas bardzo ważny jest zdroworozsądkowy, odpowiedzialny biznes. Dlatego dokładnie analizujemy projekty na wstępnym etapie przygotowań do ich realizacji. Spójrzmy bowiem prawdzie w oczy: dla egzystencji i rozwoju firmy najważniejszy jest zysk w aspekcie ekonomicznym i społecznym, tzn. musimy być odpowiedzialni za utrzymanie wiarygodności w obszarze technicznym i finansowym – jako generalny wykonawca, ale też jako pracodawca.
G.P.: Jakie projekty realizuje obecnie HOCHTIEF Polska?
H.L.: Zanim powiem o obecnych realizacjach, chce wspomnieć o zakończonej w 2015 r. przebudowie i modernizacji terminala pasażerskiego T1 Lotniska Chopina w Warszawie. Budowa w latach 1990-92 tego terminala oraz terminala cargo była pierwszym zleceniem HOCHTIEF w Polsce. Tym samym historia zatoczyła koło. Obecnie budujemy m.in. II etap Business Garden Warszawa – piec kolejnych budynków biurowych. Proszę mi wierzyć, jest to wymagający projekt. Niemniej współpraca przebiega doskonale. To jedna z naszych wizytówek, równie€ dlatego, że obiekt jest certyfikowany wg standardów LEED Platinum. Dla nas jako wykonawcy generuje to wiele zobowiązań, ale mamy duże doświadczenie w realizacji obiektów przyjaznych dla środowiska i użytkowników. Nie boimy się wyzwań, im projekt jest trudniejszy, tym lepiej się sprawdzamy. Jesteśmy wtedy w swoim żywiole.
W Warszawie budujemy też II etap kompleksu biurowego Proximo. Innym bardzo ważnym projektem jest Muzeum II Wojny Światowej w Gdańsku, które budujemy w konsorcjum z firma Warbud. Ponadto prowadzimy prace przy realizacji Zespołu Jednostek Skarbowych w Poznaniu. W Gliwicach budujemy hale produkcyjno-magazynowa z częścią socjalno-biurowa dla firmy BMZ, a dla firmy Velvet Care prowadzimy rozbudowę zakładu produkcyjno- magazynowego w miejscowości Klucze. W naszym portfelu zleceń mamy też sporo projektów mieszkaniowych. Jeden z nich dotyczy generalnego wykonawstwa I i II etapu osiedla mieszkaniowego Riviera Park na poprzemysłowych terenach warszawskiej Białołęki. Inwestorem projektu jest firma Projekt 4 z grupy Marvipol. Inny projekt mieszkaniowy budujemy w Katowicach – na zlecenie OKAM Trzy Stawy. Inwestycja obejmuje budowę II etapu nowoczesnego zespołu mieszkaniowego Dom w Dolinie Trzech Stawów.
Budowę kilku projektów zakończyliśmy niedawno. Mam na myśli spalarnie (ITPOK) w Poznaniu i roboty budowlane wykonane w ramach budowy nowej lakierni Volkswagena we Wrześni, gdzie generalnym wykonawca projektu jest firma Dürr Poland.
G.P.: Wymienił pan miedzy innymi projekt ITPOK. Na inwestycyjnej mapie Polski to chyba projekt szczególny?
H.L.: Zdecydowanie tak. ITPOK w Poznaniu to projekt przełomowy. Nie dość, że realizowany w PPP, to dodatkowo duży. Inwestorem jest miasto Poznań, partnerem prywatnym SITA Zielona Energia. Kontrakt obejmował wykonanie prac projektowych i robót budowlanych. Zrealizowaliśmy je w konsorcjum z Hitachi Zosen Inova. Prace rozpoczęliśmy trzy lata temu i do tej pory wszystko przebiegło zgodnie z planem, jak w szwajcarskim zegarku. Poznański ITPOK to pierwszy w Polsce projekt w formule PPP w sektorze gospodarki odpadami. Przykładów takich inwestycji brakuje w Polsce.
G.P.: Mam wrażenie, że PPP rozbudza nadzieje, ale konkretna debata na ten temat, a tym bardziej wdrożenie są przez większość odsuwane w czasie.
H.L.: Musimy pamiętać, że kiedy subwencje unijne zostaną ograniczone, trzeba będzie znaleźć inne modele finansowania inwestycji, nie będzie czasu na zastanawianie się nad źródłami finansowania. Ten czas mamy teraz. Model PPP jest sprawdzony, w ten sposób inwestycje realizowali m.in. Anglicy, Niemcy czy Francuzi. Ponadto firmy w Polsce są przygotowane, maja kapitał, który mógłby być zainwestowany. Kiedy wiec, jeśli nie teraz? Trzeba nam zatem więcej odwagi i determinacji. Szpitale, szkoły, ratusze, zakłady karne – PPP to wiele możliwości. Szczególnie potrzeba dużych projektów, takich jak ITPOK.
G.P.: Jak rozumiem, PPP to jeden z państwa pomysłów na przyszłość. Co jeszcze jest częścią planu, na jakie sektory będzie kładziony największy akcent?
H.L.: W skład grupy HOCHTIEF wchodzi spółka HOCHTIEF PPP Solutions, która skupia się na realizacji projektów PPP. Ma ogromne doświadczenie w przygotowaniu modułów finansowych i wiele projektów tego typu w portfolio. Dlaczego mielibyśmy nie skorzystać z jej doświadczeń, dodając własne kompetencje w zakresie kompleksowej budowy. Oprócz tego będziemy się koncentrować na działalności, która wykonujemy najlepiej, a wiec biurowcach, mieszkaniówce, budownictwie przemysłowym. Istotne na pewno jest inicjowanie i intensyfikowanie działań w innych sektorach, w naszym przypadku oznacza to m.in. obiekty medyczne.
G.P.: Reasumując, pomimo cezury roku 2020, patrzy pan w przyszłość…
H.L.: Pozytywnie. Bardzo pozytywnie.
G.P.: Dziękuję za rozmowę.
