SUKCESJA I PROFESJONALIZACJA w firmie rodzinnej
Doświadczenia z USA czy Europy zachodniej pokazują, że tylko 30% firm przetrwa do drugiego pokolenia, a 10% do trzeciego. 74% nestorów chciałoby przekazać stery w firmie młodszemu pokoleniu. Z drugiej strony tylko 8,1% sukcesorów deklaruje wolę przejęcia sterów firmy rodzinnej1. To pokazuje, jak trudne zadanie stoi przed polskim biznesem prywatnym.
Jednym z najważniejszych wyzwań dla polskich firm rodzinnych jest sukcesja. Największe polskie biznesy mają często ponad 30 lat, a ich założyciele zbliżają się już do wieku emerytalnego.
Zarządzanie w rodzinie czy poza nią
Sam transfer zarządzania biznesem często nie następuje w obrębie rodziny, tylko do zewnętrznych menedżerów. Dzieje się tak zarówno w sytuacjach, w których kolejne pokolenie nie wykazuje wystarczających predyspozycji do prowadzenia biznesu, jak i wtedy, gdy pomimo ogromnych kompetencji pragnie realizować się poza firmą swoich rodziców. Część przedsiębiorców traktuje to rozwiązanie jako ostateczność, starając się zachować stery w rękach najbliższych, co jest zupełnie zrozumiałe. W wielu sytuacjach zewnętrzny menedżer może się jednak okazać po prostu najlepszym wyjściem, a sam proces sukcesji w rodzinie będzie się odbywać przede wszystkim na płaszczyźnie własnościowej. Przykładem firmy rodzinnej, która z sukcesem rozwija się zarządzana przez zewnętrznego menedżera, jest Blachotrapez. Z kolei w Oknoplast w wyniku sukcesji prezesem został najstarszy syn właściciela, który z powodzeniem wprowadził firmę na zagraniczne rynki. Innym przykładem jest giełdowa Grupa Unibep, w której obecnym prezesem jest długoletni menedżer firmy.
Dlaczego profesjonalizacja
Nieodłącznym elementem procesu sukcesji jest profesjonalizacja biznesu poprzez wprowadzenie określonych struktur korporacyjnych i bardziej usystematyzowanej metodologii zarządzania. Jednoosobowy styl kierowania firmą, często zbudowany na świetnej intuicji biznesowej oraz umiejętności szybkich, ale i ryzykownych decyzji, właściwy dla założyciela, nie zawsze sprawdzi się w kolejnym pokoleniu, gdy biznes jest już o wiele bardziej złożonym organizmem. Sukcesorzy wskazują, iż profesjonalizacja firm rodzinnych to jedno z ich największych wyzwań. Dodają także, iż młodsze pokolenie, z uwagi na wykształcenie menedżerskie czy też doświadczenia zdobyte w międzynarodowych korporacjach, ma większą umiejętność delegowania i podziału zadań zarządczych niż ich rodzice. Firmy zarządzane przez drugie pokolenie mają zarówno więcej szczebli w strukturach kierowniczych (struktura pionowa), jak również szerzej zakrojony podział kompetencyjny (struktura pozioma) 2. Profesjonalizacja w oczywisty sposób będzie wymuszona także w przypadku zarządu spoza rodziny. Wreszcie, biorąc pod uwagę obserwowane ostatnio nowe obowiązki regulacyjne obarczone wysokimi sankcjami, procedury wewnętrzne i zaawansowane zasady ładu korporacyjnego to nieunikniony etap rozwoju dla każdego przedsiębiorcy.
Czasem trzeba sprzedać
Czasami okazuje się, że najlepszym (lub jedynym) rozwiązaniem jest po prostu sprzedaż biznesu. Jest to ogromnie trudna decyzja, gdyż dla większości przedsiębiorców biznes ma niewycenialną wartość sentymentalną. Sprzedaż może być motywowana brakiem sukcesora, ale też zmieniającym się otoczeniem konkurencyjnym, kryzysem ekonomicznym czy też koniecznością ekspansji. Niemniej sprzedaż odwlekana w czasie i tym samym dokonana w nieodpowiednim momencie, wymuszona okolicznościami zewnętrznymi (trudności finansowe lub odziedziczenie firmy) zawsze doprowadzi do zmniejszenia wartości majątku rodziny. Pośrednim rozwiązaniem, łatwiejszym mentalnie dla właściciela, może być tzw. wykup menedżerski, gdzie firma przechodzi w ręce znanych mu menedżerów, a ponadto transfer własności może być sprawnie rozłożony w czasie.
Alternatywą fundacja prywatna
Część przedsiębiorców powołuje także tzw. fundację prywatną, gdyż eliminuje ona ryzyko podziału firmy w przypadku śmierci założyciela. Majątek przekazany fundacji (firma) wyjęty jest bowiem z reżimu spadkobrania, stanowi własność fundacji, która realizuje cele i wizję założyciela, a także dokonuje dystrybucji zysków firmy na rzecz rodziny w sposób określony przez założyciela i statut fundacji. Obecnie brak takiego rozwiązania w polskim prawie, co zmusza do korzystania z fundacji zagranicznych. Niemniej Ministerstwo Rozwoju planuje wprowadzenie tej instytucji do prawa polskiego3.
Tematu nie da się uniknąć
Wyzwanie w postaci sukcesji nie może ominąć żadnej branży w polskiej gospodarce. Stąd biznesy rodzinne deweloperów, producentów czy generalnych wykonawców w branży budowlanej, z których wiele uplasowało się w czołówce rankingu Builder i PwC, muszą stawić jej czoła. Bez tego pewnie nie utrzymają swojej pozycji liderów. Część z nich proces ten rozpoczęło, u niektórych pierwsza zmiana u sterów już nastąpiła, a część musiała zmierzyć się także z poważnymi konfliktami w rodzinie i w ramach samego przedsiębiorstwa, które odbiły się szerokim echem w polskim środowisku biznesowym i medialnym.
Sukcesja jest tematem, który część przedsiębiorców chce podjąć, ale ciągle znajduje jakąś wymówkę, jak nowa inwestycja, walka z kryzysem czy ogromna szansa akwizycyjna, której musimy poświęcić całą uwagę. Uruchamia się jakże znany każdemu człowiekowi wewnętrzny mechanizm obronny: „skoro jeszcze tego nie zrobiłem i nic się nie stało, to przecież temat może poczekać…”. Innym powodem jest wiara we własne siły oraz mocne przekonanie, że inne osoby nie sprawdzą się tak dobrze na tym stanowisku (a przynajmniej nie teraz). A czasem to zwykła niechęć do oddania władzy.
Kluczowe są relacje i zaufanie
W oparciu o moje doświadczenie z rozmów z polskimi przedsiębiorcami podjęcie tego tematu „na poważnie” jest tym trudniejsze, im odleglejsze są relacje osobiste pomiędzy pokoleniami. Jeśli dobrze nie znamy naszych sukcesorów, nie wiemy, co jest dla nich ważne, jak pragną się realizować, to nie wystarczy dotychczasowe zaangażowanie dzieci w biznes albo doświadczenie w innych korporacjach, czyli odhaczenie obowiązkowych elementów kariery. W takim wypadku ciężko jest rozpocząć rozmowy o przyszłości biznesu rodzinnego czy też o procesie przekazywania władzy lub własności.
Dlatego proces udanej sukcesji w rodzinie biznesowej nie zaczyna się od spotkania z zewnętrznym doradcą, który wreszcie „pomoże to jakoś poukładać”, bo tak przecież trzeba i „w sumie to już czas”. Tematu niestety nie da się też całkiem delegować czy „wyoutsourcingować”. Każdy musi się z nim zmierzyć samodzielnie. Doradca pomoże natomiast nazwać kluczowe wyzwania i problemy, nada strukturę procesowi, będzie motywował, podpowie dostępne rozwiązania itp. Ale właściciel i sukcesorzy muszą naprawdę chcieć zacząć. Przy braku woli współpracy, wzajemnego zaufania i zrozumienia proces po prostu się nie uda.
Na szczęście dość rzadko będzie tak, że minęliśmy nieprzekraczalny deadline i na podjęcie tematu na pewno jest za późno. Wielu sukcesorów, którzy w okresie młodzieńczego buntu czy też wczesnej dorosłości zarzekają się, że biznes rodzinny to nie dla nich, często później do niego dołączają. Zawsze więc warto próbować.
Dlatego to, co mnie ogromnie cieszy, to popularyzacja tematyki suksukcesji oraz rosnąca świadomość jej doniosłości u przedsiębiorców. Te działania zdecydowanie zwiększają szanse na więcej udanych sukcesji z uwagi na rozpoczęcie procesu na odpowiednim etapie. Kiedy zaczynałem zajmować się tym profesjonalnie 8–9 lat temu, dużo materiałów pozyskiwaliśmy od zachodnich biur PwC, dla których temat ten był jednym z filarów doradztwa na rzecz biznesu rodzinnego. Obecnie liczba polskich publikacji (tych dużych i mniejszych) oraz ich jakość jest naprawdę imponująca. Mamy kilka prężnych organizacji zrzeszających firmy rodzinne (Instytut Biznesu Rodzinnego, Inicjatywę Firm Rodzinnych czy Fundację Firmy Rodzinne), które cyklicznie organizują wydarzenia, regularnie podejmując temat sukcesji. Swoim doświadczeniem, wzlotami i upadkami dzielą się publicznie nestorzy oraz sukcesorzy firm rodzinnych. Konieczność ułatwienia procesu sukcesji dostrzegają też rządzący, czego przykładem jest wprowadzenie instytucji zarządcy sukcesyjnego (dla przedsiębiorstw jednoosobowych) oraz plany wprowadzenia wspomnianej fundacji prywatnej.
1. Raport Instytutu Biznesu Rodzinnego Barometr sukcesyjny. Ścieżki kariery pokolenia next generation w polskich firmach rodzinnych, www.ibrpolska.pl/ baza-wiedzy/barometr-sukcesyjny.
2. Raport PwC i Instytutu Biznesu Rodzinnego O biznesie rodzinnym głosem sukcesorów, www.pwc.pl/pl/pdf/ publikacje/2018/raport-nextgen-2018.pdf.
3. Raport z konsultacji w ramach zielonej księgi, www.gov.pl/ attachment/f3aea4fb-f835-44f1-a00c-db50f243163d.
