BUDOWANIE CIĄGŁOŚCI PRZYWÓDZTWA
Otoczenie biznesowe ulega głębokim transformacjom, które na nowo definiują sposoby zarządzania i planowania. Rosnące oczekiwania wobec liderów sprawiają, że zapewnienie ciągłości przywództwa staje się warunkiem utrzymania stabilności i rozwoju organizacji. Tymczasem wiele organizacji mierzy się z nowym wyzwaniem: brakiem kandydatów do objęcia kluczowych ról menedżerskich.
Obecna sytuacja jest konsekwencją niewystarczającego zaangażowania w planowanie sukcesji, systemowych redukcji kadry menedżerskiej średniego szczebla oraz zmieniających się wartości i aspiracji młodego pokolenia. W 2025 roku coraz wyraźniej widoczny jest trend związany z kryzysem sukcesji, który przestaje być zjawiskiem incydentalnym.
Jak pokazuje raport PwC Strategy& CEO Success Study, następcy długo urzędujących CEO często osiągają gorsze wyniki i są bardziej narażeni na przedwczesne odejścia. W badaniu przeanalizowano sukcesje wśród 2 500 największych spółek publicznych na świecie i wykazano, że choć długo urzędujący liderzy zazwyczaj osiągają lepsze wyniki dla akcjonariuszy, ich następcy często nie spełniają oczekiwań i częściej są zmuszeni do rezygnacji. Z kolei raport PwC How Executive Governance Shapes Organisational Success wskazuje, że brak planowania sukcesji w strukturach zarządczych może prowadzić do poważnych zakłóceń w działalności organizacji, utrudniać realizację strategii oraz wywoływać niepewność wśród interesariuszy. PwC podkreśla, że skuteczne planowanie sukcesji powinno obejmować identyfikację i rozwój przyszłych liderów oraz regularny przegląd wskaźników sukcesji i gotowości przywódczej. Dodatkowo raport How the Best Boards Approach CEO Succession Planning zwraca uwagę, że rosnąca rotacja na stanowiskach CEO oraz presja ze strony inwestorów wymuszają na radach nadzorczych większe zaangażowanie w planowanie sukcesji.
Główne bariery skutecznej sukcesji
Współczesne organizacje coraz częściej funkcjonują w warunkach, które nie sprzyjają systematycznemu rozwojowi przywództwa. Sukcesja, która kiedyś była naturalnym etapem kariery, przestała być normą. To złożone zjawisko, uwarunkowane czynnikami organizacyjnymi, psychologicznymi i kulturowymi, bez zrozumienia którego trudno będzie odbudować zdolność organizacji do strategicznego przekazywania przywództwa.
Jednym z błędów popełnianych przez organizacje jest traktowanie sukcesji jako reakcji na odejście lidera. Tymczasem skuteczna sukcesja to nie jednorazowe działanie, lecz ciągły i strategiczny element kultury organizacyjnej, ściśle powiązany z planowaniem długoterminowym i zarządzaniem talentami. W firmach, które robią to dobrze, sukcesja nie jest zaskoczeniem, tylko naturalnym etapem rozwoju organizacji.
Z raportu Rok Lidera 2025 wynika, że aż 62% menedżerów w Polsce nie widzi w swoich organizacjach jasno określonych ścieżek sukcesji, a 48% nie zna potencjalnych następców na swoje stanowisko. Z danych GFKM wynika, że tylko 28% firm w Polsce posiada formalny plan sukcesji.
Jednocześnie w imię zwinności i poprawy efektywności kosztowej wiele firm zaczęło redukować warstwy pośrednie w strukturze organizacyjnej. Tymczasem to właśnie średni szczebel był naturalnym zapleczem dla przyszłych liderów, a jego osłabienie oznacza ograniczoną pulę kandydatów. Eksperci zwracają uwagę, że ograniczanie liczby menedżerów średniego szczebla prowadzi do zaniku mentoringu, przeciążenia liderów i braku ścieżek rozwoju, co w efekcie osłabia naturalny proces sukcesji.
W erze transformacji organizacje potrzebują liderów zdolnych do działania w wymagającym otoczeniu, elastycznych, empatycznych i skutecznie zarządzających zmianą. Tymczasem procesy sukcesyjne często nie uwzględniają tych kompetencji, skupiając się na doświadczeniu operacyjnym i wynikach. Wysoki poziom wypalenia zawodowego wśród kadry kierowniczej skutkuje rezygnacją z dalszego rozwoju kariery lub całkowitym odejściem z organizacji. Przeciążenie, presja wyników i brak wsparcia to główne przyczyny tego zjawiska. Jak pokazuje badanie Gartnera z października 2024 roku, aż 56% członków kadry kierowniczej wyższego szczebla (CxO) deklaruje, że prawdopodobnie odejdzie z obecnej roli w ciągu najbliższych dwóch lat, a 27% rozważa odejście już w ciągu sześciu miesięcy. Wśród głównych przyczyn wskazano wzrost obciążenia pracą (67%) oraz wyższy poziom stresu (44%) w porównaniu z poprzednimi latami.
Innym aspektem jest pokoleniowa zmiana podejścia do kariery. Pokolenia Y i Z coraz rzadziej utożsamiają sukces zawodowy z awansem na stanowiska kierownicze, ponieważ większą wagę przywiązują do równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, elastyczności oraz wartości, jakie niesie wykonywana praca. Tradycyjny model przywództwa, oparty na hierarchii, kontroli i dużej odpowiedzialności, przestaje być atrakcyjny. Jak pokazują badania GFKM i Gartnera, wielu młodych pracowników nie widzi siebie w roli przyszłych liderów, wskazując na przeciążenie obecnych menedżerów, brak wsparcia rozwojowego oraz niedopasowanie oczekiwań do realiów zarządzania. Według raportu Gartner Top HR Priorities 2025 aż 75% liderów HR uważa, że ich menedżerowie są przeciążeni, a 69% twierdzi, że nie są przygotowani do prowadzenia zmian, co dodatkowo zniechęca młodsze pokolenia do obejmowania tych ról.
Właściciele i liderzy często napotykają psychologiczne trudności w planowaniu sukcesji. Pojawia się tzw. syndrom „niezastąpionego lidera”: przekonanie, że nikt nie będzie w stanie ich zastąpić. Towarzyszy temu lęk przed utratą wpływu, nieufność wobec potencjalnych następców oraz trudność w wyobrażeniu sobie organizacji funkcjonującej bez ich zaangażowania. W wywiadach jakościowych przeprowadzonych przez GFKM wielu liderów przyznało, że choć rozumieją potrzebę sukcesji, to nie czują się gotowi, by stopniowo przekazywać odpowiedzialność.
W tym wszystkim, choć różnorodność i inkluzywność są coraz częściej uznawane przez liderów HR za kluczowe dla przyszłości przywództwa, wiele organizacji nadal nie uwzględnia ich w planach sukcesyjnych. Brak reprezentacji płci, wieku czy stylów zarządzania może prowadzić do utraty innowacyjności i osłabienia reputacji organizacji.
Wewnętrzna vs. zewnętrzna sukcesja
Jednym z kluczowych dylematów, przed którym stają organizacje planujące sukcesję, jest wybór między kandydatem wewnętrznym a zewnętrznym. Oba podejścia mają swoje zalety i ograniczenia, a skuteczna strategia sukcesyjna często polega na umiejętnym łączeniu obu ścieżek. Wewnętrzna sukcesja opiera się na awansie osób już zatrudnionych w organizacji. To podejście sprzyja ciągłości kulturowej, wzmacnia zaangażowanie pracowników i pozwala na szybsze wdrożenie nowego lidera. Jak podkreśla PwC, firmy, które systematycznie rozwijają wewnętrzne talenty i utrzymują silny pipeline przywódczy, są lepiej przygotowane na planowane i nieplanowane zmiany na stanowiskach kierowniczych.
Sukcesja zewnętrzna może być impulsem do strategicznych zmian, wiąże się jednak z większym ryzykiem niepowodzenia. Nowi liderzy często potrzebują więcej czasu na adaptację, a brak dopasowania do kultury organizacyjnej może prowadzić do rotacji. Jak wskazuje raport Gartnera, organizacje często nie są przygotowane na skuteczne wdrożenie liderów z zewnątrz – aż 81% liderów HR wskazuje brak gotowości kandydatów jako główną przeszkodę w obsadzaniu stanowisk kierowniczych. Dodatkowo wiele firm nie ma mechanizmów wspierających integrację nowych liderów, co zwiększa ryzyko niepowodzenia sukcesji i osłabia ciągłość przywództwa.
Przedsiębiorstwa o sprawdzonych praktykach sukcesyjnych nie ograniczają się do jednego modelu sukcesji. Jak wskazuje raport Gartnera, organizacje, które osiągają największą skuteczność w sukcesji, stosują podejście hybrydowe. Rozwijają wewnętrznych kandydatów, jednocześnie analizując zewnętrzne źródła talentów, żeby zwiększyć różnorodność kompetencji i dopasowanie do przyszłych wyzwań. Kluczem jest elastyczność i gotowość do podejmowania decyzji w oparciu o realne potrzeby organizacji, a nie przywiązanie do jednej ścieżki.
Skuteczna sukcesja to strategiczne podejście wymagające perspektywicznego planowania, konsekwencji i kultury organizacyjnej wspierającej rozwój przywództwa. W realiach rosnącej złożoności i niepewności organizacje, które zaniedbają ten obszar, narażają się na utratę ciągłości zarządzania i osłabienie swojej pozycji rynkowej. Przewagę zyskają ci, którzy potrafią świadomie i odpowiedzialnie kształtować liderów przyszłości – zanim pojawi się taka konieczność.
O autorach:
Katarzyna Komorowska, partnerka PwC
Polska, liderka zespołu People & Organisation
Katarzyna jest partnerką w PwC i liderką zespołu People & Organisation z ponad 20-letnim doświadczeniem w doradztwie strategicznym w obszarze HR i podatków. Specjalizuje się w projektach transformacji funkcji personalnych, wspierając organizacje w budowaniu efektywnych modeli operacyjnych HR, prowadziła liczne projekty obejmujące projektowanie i wdrażanie systemów wynagradzania dla kadry menedżerskiej, pracowników lokalnych i delegowanych, w tym planów długoterminowych. Jej doświadczenie obejmuje również doradztwo podatkowe w zakresie kosztów pracy, świadczeń pracowniczych oraz zgodności z regulacjami krajowymi i międzynarodowymi.
Izabela Niewirowska, menedżerka PwC Polska, People & Organisation
Izabela to uznana ekspertka w zakresie strategii HR, kultury organizacyjnej oraz globalnych praktyk i procesów HR. Wspiera organizacje w projektowaniu i wdrażaniu kompleksowych modeli Employee Value Proposition (EVP) oraz Employee Experience (EX), które wzmacniają zaangażowanie pracowników i efektywność operacyjną. Specjalizuje się w strategicznym doradztwie dla kadry zarządzającej, wspierając liderów w budowaniu nowoczesnych modeli przywództwa. Ma bogate doświadczenie w tworzeniu i wdrażaniu modeli kompetencyjnych, systemów sukcesji oraz rozwiązań wspierających rozwój talentów i zarządzanie zmianą.
