BIZNES HARTOWANY W OGNIU
Od lokalnego producenta do branżowego lidera. Z okazji jubileuszu 25-lecia Małkowski-Martech SA rozmawiamy z prezesem firmy, Marcinem Małkowskim, o jej historii, rewolucji produktowej oraz o tym, jak skutecznie zarządzać dużym, globalnym przedsiębiorstwem w czasach pełnych nieprzewidywalnych wyzwań.
MARCIN MAŁKOWSKI
Prezes zarządu Małkowski-Martech SA
Dyrektor zarządzający ASSA ABLOY Mercor Doors
Szymon Kurek: W tym roku firma Małkowski-Martech, producent zabezpieczeń pożarowych, obchodzi jubileusz 25-lecia działalności. Gdy patrzy Pan na drogę, jaką firma przeszła od początku istnienia do dziś, które momenty uważa Pan za kamienie milowe i z czego jest Pan najbardziej dumny?
Marcin Małkowski: Wskazanie konkretnych, precyzyjnych dat z pamięci mogłoby wymagać ode mnie głębszego namysłu, jednak sama ćwierćwiekowa perspektywa pozwala jasno wyodrębnić najważniejsze punkty zwrotne. Pierwszym kamieniem milowym było bez wątpienia samo uruchomienie działalności i fizyczny start produkcji. Początkowo procesy wytwórcze realizowaliśmy w niewielkich halach. Przełomem okazała się przeprowadzka do Puszczykowa, gdzie zorganizowaliśmy zakład z prawdziwego zdarzenia.
Z tamtym miejscem wiąże się też jedno z najbardziej dramatycznych, a zarazem paradoksalnych wydarzeń w historii firmy. Padliśmy ofiarą podpalenia. Obserwowaliśmy sytuację i na początku wydawało się, że wszystko jest pod kontrolą. Krytyczny problem pojawił się w momencie, w którym na miejsce przyjechały zastępy straży pożarnej. Strażacy podłączyli się do pobliskiego hydrantu, z którego jednak nie poleciała ani kropla wody. W efekcie tego logistycznego paraliżu zakład spłonął.
Mimo że cała produkcja oraz park maszynowy zostały zniszczone, mój ojciec dokonał rzeczy niemożliwej: odbudował i w pełni odtworzył zdolności produkcyjne w ciągu zaledwie trzech dni. Najistotniejszym celem strategicznym było dla nas wtedy zachowanie pełnej wiarygodności w oczach rynku. Udało się to do tego stopnia, że żaden z naszych klientów nie zorientował się, iż firma uległa spaleniu. Dopiero po czasie, gdy zaczęły krążyć zdjęcia z pogorzeliska, nasi partnerzy przecierali oczy ze zdumienia.
Po tym kryzysie nastąpił długi okres stabilnego, organicznego wzrostu. Nie było w tym żadnych nagłych cudów ani spektakularnych, niespodziewanych tąpnięć – krok po kroku zwiększaliśmy udział w rynku i konsekwentnie budowaliśmy pozycję solidnego producenta.
Kolejnym fundamentalnym wydarzeniem było podpisanie w 2012 roku kontraktu na kompleksową dostawę zabezpieczeń dla budowy terminalu gazowego LNG w Świnoujściu. To największe zlecenie w ówczesnej historii firmy. Co najciekawsze, naszych własnych wyrobów, czyli bram przeciwpożarowych, dostarczyliśmy tam zaledwie około dwudziestu. Kontrakt wymagał jednak skompletowania ponad czterystu sztuk specjalistycznych drzwi od najróżniejszych producentów. Osobiście koordynowałem ten projekt od fazy początkowej aż po finalne odbiory. Realizacja tego zadania kosztowała mnie blisko dwa lata ciągłej obecności na placu budowy w Świnoujściu.
Gdy po pomyślnym zamknięciu projektu i odebraniu prac wróciłem do centrali, zorientowałem się, że tak głęboko zachłysnęliśmy się tym jednym kontraktem, iż w tym czasie straciliśmy dystans i udziały na kluczowym rynku w Polsce. Doszło do sytuacji, w której nasi dotychczasowi partnerzy handlowi zaczęli wyrastać na niezależnych producentów, a nas sprowadzono do roli podwykonawcy. Ta sytuacja wymusiła natychmiastowe zmiany strukturalne.
W 2015 roku oficjalnie przejąłem stery w spółce, obejmując stanowisko prezesa zarządu. Był to moment sukcesji, choć z perspektywy czasu muszę przyznać, że początkowo miała ona wymiar czysto formalny. Pełne przejęcie nastąpiło dopiero około 2020 roku.
S.K.: Pomówmy nieco o kurtynach przeciwpożarowych – przełomowym rozwiązaniu Małkowski-Martech, wprowadzonym na rynek w 2017 roku.
M.M.: Pierwszy model kurtyny opierał się na systemie dwupłaszczowym – konstrukcja składała się z dwóch potężnych wałów umieszczonych obok siebie. Rozwiązanie to było jednak skomplikowane i rynek nie przyjął go jako oczekiwanego przełomu. Prawdziwy, spektakularny zwrot akcji nastąpił dopiero wtedy, gdy doprowadziłem do radykalnej zmiany technologicznej. Wprowadziliśmy na rynek model Marc-OK – innowacyjną, jednopłaszczową kurtynę przeciwpożarową. W tamtym czasie produkt o takiej specyfikacji na rynku jeszcze nie istniał. Choć początkowo, mimo setek rozmów z architektami i licznych pokazów technicznych, konkurencja zdawała się nie dostrzegać tego ruchu, wkrótce cały rynek masowo zaczął przestawiać się na kurtyny pożarowe.
To właśnie wtedy firma przeżyła potężny „wystrzał sprzedażowy”. To był okres tak intensywnego wzrostu, że dosłownie nie wiedzieliśmy, w co ręce włożyć. Bez względu na to, jak wielu nowych pracowników zatrudnialiśmy, zasoby ludzkie wciąż okazywały się niewystarczające wobec lawinowo rosnącej liczby zamówień. Nasze obroty poszybowały w krótkim czasie do poziomu niemal 60 milionów złotych.
W tym rytmie dynamicznego rozwoju pracowaliśmy do początku 2021 roku. Wtedy naszą pozycję oraz potencjał dostrzegła globalna Grupa ASSA ABLOY. Negocjacje potoczyły się na tyle sprawnie i konstruktywnie, że pod koniec 2021 roku sfinalizowaliśmy transakcję sprzedaży 100 procent udziałów spółki Grupie ASSA ABLOY. W tamtym momencie firma wkroczyła na ścieżkę stabilnego, strukturalnego rozwoju. Dziś spółka rozwija się znakomicie, zatrudniając około 170 wysoko wykwalifikowanych pracowników.
S.K.: Jak wyglądał proces przekonywania rynku do technologii kurtyny przeciwpożarowej? Wspomniał Pan,że początkowo produkt ten spotykał się z pewnym sceptycyzmem.
M.M.: Mój ojciec opracował wcześniej kurtyny dwupłaszczowe. Z punktu widzenia fizyki budowli i parametrów izolacyjności to rozwiązanie było doskonałe – zanim ogień zdołał przepalić pierwszy płaszcz i przedostać się przez poduszkę powietrzną do drugiego, mijała pełna godzina. Pod kątem technicznym wszystko się zgadzało, ale gabaryty tego systemu były nieakceptowalne dla nowoczesnej architektury. Sprzedaliśmy zaledwie kilkanaście sztuk.
Po jakimś czasie usiedliśmy do analiz technicznych i rzuciłem pomysł: zredukujmy system do jednego płaszcza. W efekcie powstała miniaturowa, kompaktowa skrzynka, której najmniejszy wariant gabarytowy zaczyna się od zaledwie 20 centymetrów. I ta filigranowa obudowa mieści w sobie pełne, certyfikowane poszycie kurtynowe przeznaczone do otworów o wymiarach 4 na 4 metry.
Architekci błyskawicznie podchwycili tę technologię, traktując ją jako bezwzględny must have w nowoczesnych obiektach komercyjnych. Zrozumieli, że nie muszą już szpecić wnętrz masywnymi bramami przesuwnymi ani rezygnować z otwartych przestrzeni. Przed wprowadzeniem Marc-OK proporcja sprzedaży kurtyn do klasycznych bram przesuwnych wynosiła 30 proc. do 70 proc. na korzyść tych drugich. Dzisiaj ten stosunek uległ całkowitemu odwróceniu – 70 proc. specyfikacji stanowią elastyczne kurtyny pożarowe, a tradycyjne bramy to zaledwie 30 proc. wolumenu.
S.K.: W ciągu zaledwie trzech lat ASSA ABLOY Mercor Doors, druga z prowadzonych przez Pana spółek, przeszła bardzo dynamiczną transformację. W jaki sposób należy podejmować najważniejsze decyzje, czym się kierować, aby osiągnąć tak szybkie tempo zmian i rozwoju?
M.M.: Mój przepis na zarządzanie jest uniwersalny – przejmując stery w nowym przedsiębiorstwie, trzeba je w fundamentalny sposób przemodelować, ponieważ metody, które sprawdzały się u jednego lidera, u innego mogą prowadzić do stagnacji. Dokładnie z taką sytuacją zderzyłem się w 2023 roku, przejmując dowodzenie w spółce ASSA ABLOY Mercor Doors, w której z perspektywy poprzedniego właściciela wszystko działało bez zarzutu. Tymczasem ja, wchodząc do wnętrza tej struktury jako osoba „spoza pudełka”, natychmiast dostrzegłem wiele palących problemów, których nikt wcześniej nie zidentyfikował. Pierwsza nadrzędna zasada brzmi zatem mniej więcej tak: nigdy nie wolno zakładać, że rzeczywistość operacyjna jest tak idealna, jak opisują ją odchodzący menedżerowie.
Z drugiej strony niezwykle istotną kwestią jest budowanie silnego, autonomicznego zespołu. Zawsze powtarzam moim dyrektorom: macie zorganizować pracę swoich pionów w taki sposób, aby w sytuacji, w której mnie z jakiegoś powodu zabraknie, firma trwała i bez zakłóceń funkcjonowała dalej. Wasze decyzje nie muszą być identyczne jak moje, ale proces operacyjny nie może zostać przerwany. Najważniejszym celem każdego przedsiębiorstwa jest bowiem permanentne trwanie na rynku – generowanie zysków pozostaje kwestią najważniejszą, ale fundament stanowi zapewnienie ciągłości istnienia organizacji na poziomie powyżej zera. Kadra zarządzająca musi być na tyle dojrzała, świadoma celów i zgrana wewnętrznie, by spółka działała bezbłędnie nawet pod nieobecność prezesa.
S.K.: Jakie były największe wyzwania na początku tego procesu? Domyślam się, że samo wdrożenie wymagało nieco czasu.
M.M.: Doświadczenie uczy, że jeśli pracownicy na niższych szczeblach widzą, że kadra zarządzająca nie wywiązuje się ze swoich obowiązków, nie wykazują absolutnie żadnego oporu przed zmianami kadrowymi. Jeśli dyrektor spędza całe dni odcięty od realiów w swoim gabinecie, nie ma czasu dla podwładnych, nie wspiera ich w rozwiązywaniu codziennych problemów ani nie pracuje ramię w ramię z zespołem, ludzie przyjmują jego odejście z dużą ulgą. Oczywiście każda roszada personalna wywołuje naturalne poruszenie wewnątrz organizacji – to temat, który natychmiast podejmuje cała załoga.
W strukturach Mercor Doors zatrudniamy blisko 500 osób rozproszonych w czterech różnych lokalizacjach. Kiedy podejmowałem decyzję o zwolnieniu menedżera w jednym z oddziałów, informacja o tym fakcie obiegała całą polską strukturę w ciągu 15 sekund – przepływ informacji wewnątrz firmy odbywa się dosłownie z prędkością światła. Niemniej gdy rozstanie dotyczy ludzi, którzy w powszechnej ocenie nie dawali z siebie tyle, ile wymagało ich stanowisko, opór załogi jest zerowy. Ludzie po prostu przyjmują do wiadomości, że nastąpi zmiana, i pojawia się nadzieja, że nowy lider wniesie większą wartość i zaangażowanie.
S.K.: Porozmawialiśmy na temat relacji szef–pracownik. Jak z kolei wygląda filozofia firmy w stosunku do klienta? Małkowski-Martech oraz ASSA ABLOY Mercor Doors nie sprzedają nie sprzedaje wyłącznie zabezpieczeń przeciwpożarowych, lecz staje się partnerem klienta na każdym etapie inwestycji – od konsultacji projektu, przez dobór rozwiązań i montaż, aż po kompleksowy serwis.
M.M.: Nigdy nie interesowała mnie rywalizacja opartana oferowaniu najniższej ceny na rynku. Moim celem jest dostarczenie kompleksowej, bezkompromisowej satysfakcji klienta. Osiągnięcie tego standardu to proces niezwykle złożony i wymagający. Oczywiście na rynku istnieją firmy, które rozumieją tę filozofię, i takie, dla których liczy się wyłącznie koszt natychmiastowy. Ci drudzy bardzo często boleśnie parzą się na tanich zamiennikach – część z nich wyciąga wnioski i po czasie wraca do nas, inni znikają z rynku.
Firmy, które mają dojrzałą świadomość inżynieryjną, doskonale wiedzą, jak pracujemy i jak pedantycznie dbamy ostandardy. Małkowski-Martech legitymuje się niespotykanie niskim wskaźnikiem reklamacji w skali całego przemysłu budowlanego – wynosi on poniżej 1 procenta w skaliroku. To sprawia, że klienci do nas wracają. Oczywiścierynkowy realizm wymaga ciągłego monitorowania ruchówkonkurencji i elastycznego dopasowywania oferty cenowej,by zachować konkurencyjność, ale nigdy nie robimy tegokosztem jakości. Klucz do sukcesu stanowi pełna opieka nad inwestycją: od rzetelnego przyjazdu na budowę i wykonania precyzyjnych pomiarów z natury, przez profesjonalny montaż, aż po autoryzowany, sprawny serwis. Dzięki temu klient ma święty spokój i nie musi tracić czasu na sporządzanie pism reklamacyjnych czy walkę z usterkami.
Przez lata promowaliśmy w naszej strategii marketingowej hasło „Spokój na budowie” – i to jest esencja naszej filozofii. Poważnym wyzwaniem, z którym aktualnie się mierzymy, pozostaje jednak olbrzymia rotacja kadr w firmach generalnego wykonawstwa. Miejsce doświadczonych inżynierów zajmują bardzo młode zespoły, które nie zawsze rozumieją wartości długofalowych relacji biznesowych i patrzą wyłącznie na cyfry.
S.K.: No właśnie. Jak Małkowski-Martech oraz ASSA ABLOY Mercor Doors radzą sobie ze zmianą pokoleniową na rynku pracy? To teraz palący temat. Przychodzą nowe osoby, młode, mające zupełnie inne podejście do pracy niż starsze pokolenia.
M.M.: Staramy się nie ulegać wszystkim nowoczesnym,skrajnym trendom na rynku pracy. Istnieją nienaruszalne granice zdrowego rozsądku. Regularnie spotykam w czasie procesów rekrutacyjnych młodych kandydatów, którzy już na starcie kategorycznie domagają się na przykład dwóch dni w tygodniu pracy zdalnej, argumentując to koniecznością realizacji osobistych planów w ciągu dnia.
Pokolenie wchodzące na rynek, tuż po studiach, wykazuje często gigantyczny poziom roszczeniowości, a jednocześnie mierzy się z masowym bezrobociem w swoim segmencie. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ ich wymagania finansowe i pozafinansowe są całkowicie oderwane od realiów rynkowych i wartości, jaką mogą wnieść do organizacji.
W jaki sposób zatem dostosowujemy się do nowoczesnych realiów, zachowując przy tym efektywność biznesową? Kluczem jest mądre wdrażanie autentycznych wartości związanych z pojęciami well-being oraz work–life balance. Doskonale rozumiem, że te dwa elementy muszą realnie istnieć w kulturze organizacyjnej firmy, ponieważ bez nich nie bylibyśmy w stanie przyciągnąć do nas utalentowanych specjalistów z najważniejszego dla nas segmentu 30+. To pokolenie bardzo mocno ceni sobie równowagę. Oferujemy elastyczne godziny rozpoczęcia dnia pracy, wprowadzamy wysokie standardy rynkowe oraz pakiety prywatnej opieki medycznej.
Ostatnio zorganizowaliśmy Dzień Rodziny, którego celem była integracja oraz wyjście naprzeciw bardzo konkretnemu problemowi psychologicznemu. Każdy rodzic pracujący w przemyśle mierzy się z momentem, w którym dziecko zadaje mu pytanie: „Mamo, tato, a czym ty właściwie zajmujesz się w pracy?”. Sam zderzyłem się z tym problemem, gdy moje dzieci zapytały mnie, co to znaczy, że tata zarządza firmą. Dla kilkulatka zrozumienie faktu, że polega to na siedzeniu w gabinecie i intensywnym myśleniu, jest arcytrudne.
Zorganizowaliśmy Dzień Rodziny, ponieważ zależało mi, aby pracownicy mogli zaprosić każdego: kuzyna, ciotkę, wujka czy partnera, czyli osoby, które na co dzień nie rozumieją specyfiki ich pracy. Centralnym punktem było zorganizowane zwiedzanie stanowisk pracy. Rodziny naszych pracowników w Dobrzeniu Wielkim, Czołowie oraz w pozostałych lokalizacjach mogły przejść przez cały zakład i zobaczyć realne procesy technologiczne. To niesamowicie pomaga w budowaniu zrozumienia i szacunku wewnątrz domu rodzinnego. Bliscy widzą na własne oczy, na czym polega trud tej pracy.
Nigdy nie będę zwolennikiem skrajnych rozwiązań, takich jak przyprowadzanie zwierząt do biura czy przyznawanie dodatkowych dni wolnych, choć z drugiej strony nie jestem przywiązany do sztywnych ram zegarowych. Przeświadczenie, że praca musi odbywać się wyłącznie w godzinach 8.00–16.00, to archaiczny relikt, który wciąż ciąży nad rynkiem. Oczywiście w pionach produkcyjnych musimy trzymać się rygorów zmianowych, bo to ułatwia zarządzanie i organizację życia ludziom, ale w pionach zarządzających panuje pełna swoboda.
Podsumowując, zatrudnianie ludzi poniżej 30. roku życia uwarunkowane jest wyłącznie ich indywidualnym podejściem – jeśli trafiamy na jednostki ambitne, które autentycznie chcą pracować i nie generują żądań z kosmosu, drzwi naszej firmy stoją dla nich otworem.
S.K.: Ćwierć wieku działalności to dobry moment na podsumowania, ale także na wyznaczanie nowych celów. Jak wyobraża Pan sobie losy firm Małkowski-Martech i ASSA ABLOY Mercor Doors za kolejne pięć, dziesięć lat i jakie wyzwania będą miały największy wpływ na rozwój rynku zabezpieczeń przeciwpożarowych?
M.M.: Ludzkość zawsze będzie budować. W segmencie inżynierii bezpieczeństwa pozostaje wciąż sporo do zrobienia. Przede wszystkim dlatego, że na dziś nikt nie wymyślił skuteczniejszego sposobu ochrony przed ogniem niż fizyczne zablokowanie jego rozprzestrzeniania za pomocą przegrody. Być może w odległej przyszłości powstaną zaawansowane systemy dronów gaśniczych bądź inne, niewyobrażalne dziś technologie, jednak analizując historię ochrony przeciwpożarowej na przestrzeni ostatnich dwustu czy trzystu lat, musimy uczciwie przyznać, że rewolucyjnego postępu technologicznego w samym gaszeniu pożarów nie ma. Wciąż gasimy ogień wodą, wspomagając się ewentualnie nowocześniejszymi środkami chemicznymi czy bardziej wydajnymi gaśnicami, ale ogólna zasada pozostała niezmienna.
Oczywiście musimy liczyć się z faktem, że otoczenie rynkowe w budownictwie będzie stawało się coraz trudniejsze i bardziej skomplikowane. Trudno przewidzieć, jak głęboko upowszechnienie pracy zdalnej wpłynie na wyhamowanie budowy tradycyjnych biurowców czy jak sztuczna inteligencja przemodeluje strukturę zatrudnienia i zastąpi określone procesy. W perspektywie najbliższych pięciu lat moim celem jest ugruntowanie pozycji firmy jako absolutnego dostawcy pierwszego wyboru. Chcę być strategicznym partnerem dla wszystkich czołowych podmiotów na rynku budowlanym – marką, którą wybiera się z pełnym, bezwarunkowym zaufaniem.
Każdą, nawet najmniejszą porażkę operacyjną mojego zespołu traktuję głęboko osobiście, jako własną przegraną, a nie jako błąd anonimowego systemu czy osób trzecich. Dlatego tak ważne jest dla mnie oferowanie najwyższej wartości dodanej. Sam produkt o zbliżonych parametrach teoretycznych może dziś zostać wyprodukowany przez pięćdziesiąt nowo powstałych firm. Kluczem do zwycięstwa jest sprawienie, by inwestor na końcu procesu decyzyjnego powiedział: „Chcemy pracować wyłącznie z nimi, ponieważ im bezgranicznie ufamy, a ich jakość i kultura serwisowa są niezrównane”.
Archiwum: Małkowski-Martech
