PRACA HYBRYDOWA W 94 PROC. FIRM

Co na to budownictwo?

Hybryda przestała być kompromisem między pracą zdalną a stacjonarną. Stała się świadomym wyborem większości polskich przedsiębiorstw, a nawet, jak wskazuje raport z badań Colliers Define, elementem strategii biznesowej. Młodych liderów branży budowlanej pytamy, jak ta formuła sprawdza się w ich otoczeniu zawodowym.

Wnioski z raportu „Hybrid and Beyond 2025” przygotowanego przez Colliers Define nie pozostawiają wątpliwości: etap debat o powrotach do biur mamy za sobą. Model hybrydowy stał się dominującym standardem funkcjonowania organizacji w Polsce. Jak wskazują autorzy opracowania, aż 94 proc. firm w Polsce wdrożyło już jakiś wariant pracy hybrydowej.

Co istotne, tylko niewielki odsetek organizacji stawia na model z wyraźną przewagą pracy stacjonarnej. To mocny sygnał zmiany: zamiast pytać, czy hybryda się utrzyma, firmy koncentrują się dziś na tym, jak ją udoskonalić, aby w najlepszy możliwy sposób odpowiadała konkretnym potrzebom.

Są korzyści, są i wyzwania
Hybryda przynosi wymierne efekty biznesowe i organizacyjne, dane nie pozostawiają co do tego wątpliwości. Jak piszą w raporcie autorzy badań, aż 72 proc. respondentów dostrzega poprawę work–life balance (wzrost aż o28 punktów procentowych względem2022 r.), 67 proc. wskazuje na pozytywny wpływ na procesy rekrutacyjne,a 51 proc. zauważa wzrost indywidualnej produktywności.

Jednocześnie model ten uwypukla wyzwania, które wcześniej były mniej widoczne. Ponad 60 proc. organizacji wskazuje na pogorszenie poczucia przynależności pracowników, a więcej niż połowa dostrzega negatywny wpływ na współpracę zespołową. Dlaczego? Badania wykazały, że 37 proc. firm nie ma zdefiniowanych kluczowych kanałów komunikacji, 44 proc. nie ma wdrożonych zasad zapewniających odpowiednią higienę spotkań hybrydowych, a 66 proc. nie wdrożyło praktyk i reguł związanych z komunikacją asynchroniczną.

To pokazuje, że hybryda nie jest rozwiązaniem samym w sobie. Jej skuteczność zależy przede wszystkim od jakości wdrożenia i zarządzania, a na tym polu jest, jak widać, jeszcze wiele do zrobienia.

Doświadczenia pandemii COVID-19 pokazały, że praca hybrydowa mo-że z powodzeniem funkcjonować także w budownictwie, szczegól-nie na stanowiskach kierowniczych i technicznych. W praktyce najle-piej sprawdza się model mieszany: praca zdalna wspiera zadania ana-lityczne i dokumentacyjne, a spo-tkania bezpośrednie zapewniają sprawność decyzji i jakość realizacji projektu. W tym modelu wyraźnie rośnie efektywność – spokojne śro-dowisko pracy sprzyja koncentracji, a ograniczenie dojazdów pozwala lepiej wykorzystać czas na zadania merytoryczne. Elastyczność zwięk-sza również motywację i satysfak-cję pracowników, dając im większą kontrolę nad organizacją dnia oraz równowagą między życiem zawo-dowym a prywatnym. Wyzwania związane z hybrydą, takie jak komu-nikacja czy integracja zespołu, moż-na ograniczać poprzez jasne zasady współpracy.

Era indywidualizacji
Jeszcze niedawno dyskusja na temat zjawiska pracy zdalnej koncentrowała się wokół postulatu powrotu pracowników do biur. Dziś – jak wynika z raportu – ten trend wyraźnie słabnie. Mniej niż połowa organizacji aktywnie zachęca zespoły do zwiększenia zakresu ich obecności w siedzibie firmy. Nie bez powodu. Odgórne nakazy powrotu do biur mają swoją cenę – aż 85 proc. organizacji doświadcza sprzeciwu ze strony pracowników. Wymuszanie obecności może prowadzić do spadku satysfakcji i wzrostu rotacji personelu.

Rośnie więc liczba firm, które odchodzą od jednolitych zasad na rzecz bardziej elastycznych modeli pracy. Odsetek organizacji dopasowujących sposób pracy do specyfiki zespołów wzrósł z 5 proc. w 2022 r. do 17 proc. obecnie, co pokazuje, że główną rolę w organizacji pracy zaczyna odgrywać indywidualizacja. Warto dodać, że ten trend wyraźnie widać także w budownictwie.
W raporcie jasno wskazano, że organizacje, które świadomie zaprojektowały model hybrydowy, lepiej oceniają jego wpływ na kondycję biznesową. Innymi słowy, sama forma pracy nie decyduje o sukcesie w aspektach biznesowych. Najważniejsze są szczegółowe rozwiązania, a te zależą od specyfiki struktury i zadań zespołu.

Najlepszego rozwiązania trzeba w każdym przypadku szukać indywidualnie, również różnicując formułę pracy pomiędzy poszczególnymi działami czy stanowiskami. – W takim środowisku nie działa ani kopiowanie rozwiązań innych firm, ani narzucanie centralnych polityk. Nie wystarczy analiza danych czy benchmark z inną firmą, bo nie ma jednej ścieżki wyjścia. To, co działa w jednej organizacji, może pogłębiać problemy w innej – przestrzega w komentarzu do wyników badania Dorota Osiecka, partner w Colliers Define.

Praca zdalna z benefitu stała się standardem. W Buro Happold funk-cjonuje model hybrydowy, dopa-sowany do charakteru projektów i pracy w międzynarodowym środo-wisku. Doświadczeni inżynierowie korzystają z elastyczności, młod-si częściej pracują w biurze, gdzie łatwiej zdobywają wiedzę. Model ten z perspektywy kandydatów do pracy zwiększa atrakcyjność naszej oferty. Daje swobodę miejsca za-mieszkania i pozwala obniżyć kosz-ty życia. Niesie jednak wyzwania: trudniejszą adaptację nowych pra-cowników, ryzyko izolacji oraz zacie-ranie granic między pracą a życiem prywatnym. Kluczowymi elemen-tami są świadome wykorzystanie pracy zdalnej, odpowiednie jej pla-nowanie w zespole oraz równowaga między nią a współpracą w biurze. W dojrzałych zespołach przekłada się to na większą efektywność, dzię-ki czemu model ten ma szansę na stałe wpisać się w realia współcze-snego rynku pracy.

Biuro ma znaczenie, ale inne
Choć model hybrydowy daje dużą elastyczność, nie oznacza całkowitej rezygnacji z biura. Wciąż podkreślana jest wartość bezpośrednich spotkań, nieformalnych rozmów i spontanicznej wymiany wiedzy. Z drugiej strony, co potwierdza raport, sama w sobie obecność w biurze nie gwarantuje efektywnej współpracy. Dlatego coraz więcej firm odchodzi od schematycznych rozwiązań na rzecz testowania i optymalizacji własnych modeli pracy.

Interesujący trend stanowi również zmiana podejścia do rekrutacji. Firmy coraz częściej preferują zatrudnianie pracowników mieszkających w stosunkowo bliskiej odległości od biura – maksymalnie do dwóch godzin dojazdu. Wszystko rzecz jasna po to,

by w sytuacji nagłej pracownik był w stanie sprawnie dotrzeć do siedziby przedsiębiorstwa.
W tym kontekście nie dziwi fakt, że maleje otwartość polskich pracodawców na całkowicie zdalną pracę z dowolnego miejsca w kraju. Jak wskazano w raporcie, udział takich organizacji spadł z 32 proc. do 28 proc. To sygnał, że choć elastyczność pozostaje ważna, fizyczna dostępność pracowników wciąż ma istotne znaczenie.

Hybryda, czyli element strategii
Wnioski z raportu są jednoznaczne: praca hybrydowa przestała być tymczasowym rozwiązaniem. Stała się trwałym elementem strategii organizacyjnych. Dane pokazują, że dziś przewagę budują te firmy, które potrafią świadomie projektować środowisko pracy, łącząc potrzeby biznesu ze specyfiką konkretnych zadań oraz oczekiwaniami pracowników.
Hybrydę warto postrzegać nie tyle jako model pracy, co raczej jako narzędzie. A w przypadku każdego narzędzia jego skuteczność zależy od tego, w jaki konkretnie sposób zostanie wykorzystane, aby wspierać zarówno biznes, jak i kapitał ludzki.

Praca zdalna w budownictwie bu-dzi kontrowersje. Choć formalne wymagania do jej uzyskania są pro-ste, główne aspekty, takie jak ja-kość, poprawność i bezpieczeństwo robót, wymagają fizycznej obec-ności nadzoru. Kierownik budowy nie jest w stanie skutecznie kon-trolować prac zdalnie. Owszem, część zadań administracyjnych moż-na wykonywać z domu, lecz rodzi to pytania o ciągłość nadzoru. Z ko-lei postrzeganie pracy hybrydo-wej jako benefitu pogłębia podziały między pracownikami biurowymi a inżynierami, którzy są jej często pozbawieni. Może to prowadzić do dezintegracji zespołu i konfliktów. W efekcie zamiast wspierać efek-tywność, nierówne standardy pracy niekiedy osłabiają zespół.