NOWY POCZĄTEK

Jak skutecznie zarządzać gigantem rynku budowlanego w dobie dynamicznych zmian? W jaki sposób uodpornić go na kryzysy? Renata Luberda, właścicielka Grupy Blachotrapez, z nowoczesnymi procesami oraz budowaniu stabilnego biznesu.

RENATA LUBERDA
Właścicielka Grupy Blachotrapez

Szymon Kurek: Blachotrapez przebył imponującą drogę od lokalnej firmy rodzinnej do pozycji jednego z najsilniejszych graczy w sektorze pokryć dachowych i elewacyjnych nie tylko w Polsce, ale i w Europie. Jak, z Pani perspektywy, zmieniło się zarządzanie firmą? Które wartości z początków działalności są dla Pani najważniejsze i niezmienne?
Renata Luberda: Blachotrapez przeszedł drogę od firmy lokalnej do organizacji o europejskiej skali – i to naturalnie wymusiło zmianę stylu zarządzania. Kiedyś, na początku naszej drogi, decyzje zapadały w bardzo wąskim gronie, co miało swój urok, ale przy dzisiejszych wolumenach produkcji i rozbudowanej sieci dystrybucji to za mało. Obecnie działamy bardziej procesowo, na podstawie danych, jasno zdefiniowanej odpowiedzialności i konkretnych celów. Intuicję biznesową, która dawniej była najważniejsza, musieliśmy poprzeć twardą analityką, nowoczesnymi systemami raportowania oraz precyzyjnie rozpisanymi procedurami. To jest konieczne przy tej skali działalności i złożoności rynku. Zarządzanie tak dużym organizmem wymaga od nas bezwzględnej precyzji, bo każdy, nawet najmniejszy element natychmiast przekłada się na konkretne rezultaty.

Jednocześnie bardzo świadomie pilnuję, żeby nie zgubić fundamentów, na których firma została zbudowana. Zaawansowane procedury mają nam pomagać, a nie nas usztywniać czy odbierać nam naszą tożsamość, która zawsze była i będzie naszą największą siłą. Dla mnie to przede wszystkim bliskość ludzi – zarówno pracowników, jak i partnerów – uczciwość w relacjach oraz odwaga w podejmowaniu decyzji. Te trzy filary stanowią kompas, który wyznacza kierunek wszystkich naszych działań, zwłaszcza w trudniejszych momentach, kiedy łatwo ulec pokusie pójścia na skróty. Wizja moich rodziców była prosta: robić rzeczy dobrze i na lata. Ta prosta zasada rzetelności i dbałości o najwyższą jakość produktu jest głęboko zakorzeniona w naszym DNA. To jest coś, co w ogóle się nie zmienia, niezależnie od tego, jak bardzo rośniemy. Choć zmieniają się technologie i rynki, nasza obietnica dawana klientowi pozostaje niezmienna. Rozmawiam z zespołami, słucham rynku, obserwuję, gdzie jesteśmy mocni, a gdzie wymagamy poprawy. Staram się być blisko naszych hal produkcyjnych oraz działów handlowych, bo tam bije prawdziwe serce firmy i stamtąd płyną najcenniejsze sygnały. To pozwala mi łączyć tę „rodzinną uważność” z nowoczesnym podejściem. Wierzę, że właśnie ta unikatowa synteza tradycji z nowoczesnością daje nam przewagę konkurencyjną.

S.K.: W ostatnim czasie pojawiły się informacje o redukcjach zatrudnienia w Państwa strukturach. Jakie czynniki wymusiły te kroki?
R.L.: To zawsze są bardzo trudne decyzje i nie ma tujednego powodu. Za każdym zlikwidowanym stanowiskiem stoi przecież konkretny człowiek i jego sytuacja, dlatego jako właścicielka podchodzę do tego z pełną powagą i empatią, analizując każdy możliwy scenariusz. Rynek budowlany wyraźnie spowolnił – widzimy mniejszą liczbę inwestycji, większą ostrożność klientów i presję kosztową w całym łańcuchu wartości. Rosnące koszty surowców, energii oraz ogólna niepewność gospodarcza sprawiły, że popyt wyhamował, a inwestorzy indywidualni i komercyjni odkładają decyzje na przyszłość. To jest kontekst, którego nie możemy ignorować. Odpowiedzialny menedżer musi reagować na sygnały płynące z otoczenia rynkowego, zamiast czekać biernie na poprawę koniunktury.

Natomiast dla mnie równie ważna była potrzeba uporządkowania organizacji. Przez lata dynamicznego wzrostu firma naturalnie się rozbudowywała, czasami szybciej niż procesy, które powinny za tym iść. Dziś moim celem jest stworzenie organizacji nie tylko dużej, ale przede wszystkim zdrowej, rentownej, dobrze poukładanej – takiej, która zarabia i ma przestrzeń do rozwoju. Optymalizacja struktur to nie tylko cięcie kosztów, ale przede wszystkim uwalnianie zasobów i potencjału, który drzemie w naszych kluczowych zespołach. Te decyzje są częścią większego procesu. Patrzę na to długofalowo – przez pryzmat stabilności i bezpieczeństwa całej organizacji. Moim nadrzędnym obowiązkiem jest zapewnienie firmie silnych fundamentów na kolejne dekady.

S.K.: Mimo zmian organizacyjnych Blachotrapez nie zwalnia tempa. Wprowadzenie innowacyjnych powłok czy produktów, takich jak pokrycia z kruszywem skalnym BTR Systems, pokazuje, że R&D pozostaje sercem firmy. Które produkty stały się nowymi „lokomotywami sprzedażowymi”?
R.L.: Uważam, że w trudniejszych momentach rynkowych trzeba być jeszcze bliżej produktu i klienta. Kiedy koniunktura słabnie, nie wolno chować głowy w piasek, lecz należy wyjść do kontrahentów z konkretną i bezkonkurencyjną ofertą. To jest coś, co bardzo mocno czuję jako właścicielka i co widzę na co dzień w rozmowach z zespołem i partnerami. Ich codzienne spostrzeżenia z placów budowy dają nam bezcenną wiedzę o realnych wyzwaniach rynkowych.

Wyraźnie rośnie znaczenie produktów premium – takich, które dają klientowi realną wartość w długim okresie. Inwestorzy coraz lepiej rozumieją, że oszczędność na etapie zakupu dachu bywa pozorna, a jakość i spokój na lata są warte wyższej ceny. Naszą „lokomotywą” są blachodachówki – produkt, z którego się wywodzimy i na którym zbudowaliśmy naszą pozycję. To nasza baza, z której jesteśmy dumni i która niezmiennie cieszy się ogromnym zaufaniem kolejnych pokoleń klientów. Jednocześnie to nie jest dziś ten sam produkt co kilkanaście lat temu. Stale rozwijamy nowe wzory, profile i rozwiązania. Wprowadzamy unikatowe przetłoczenia i nowoczesną geometrię, które ułatwiają montaż i dają niesamowity efekt estetyczny. W ofercie Blachotrapez znaleźć można pokrycia dachowe, ale i elewacyjne czy systemy rynnowe. Dzięki tak szerokiemu portfolio jesteśmy w stanie dostarczyć klientowi kompleksowe wykończenie budynku, idealnie dopasowane pod względem kolorystyki i trwałości. Ogromną rolę odgrywają tu nowoczesne powłoki ochronne, które realnie zwiększają trwałość i odporność na warunki atmosferyczne. Dzięki zaawansowanej technologii nasze dachy skutecznie opierają się promieniowaniu UV, korozji oraz uszkodzeniom mechanicznym przez długie lata. To jest efekt konsekwentnych inwestycji, ale też bardzo ścisłej współpracy z rynkiem – dekarzami, dystrybutorami i wykonawcami, którzy są dla nas ważnym źródłem wiedzy. Ich praktyczne uwagi z montażu bezpośrednio przekładają się na innowacje wdrażane przez nasze laboratoria.

Bardzo dobrze rozwija się wspomniany segment pokryć z kruszywem skalnym – to odpowiedź na potrzeby wykonawców, którzy dziś szukają trwałości, łatwości montażu i ponadczasowego wyglądu. Ten produkt łączy w sobie lekkość blachy z tradycyjnym, prestiżowym wyglądem dachówki ceramicznej, co idealnie trafia w gusta wymagających inwestorów. W obecnej sytuacji rynkowej ma to ogromne znaczenie. BTR Systems traktuję jako krok w stronę szerszego myślenia o naszej ofercie. Chcemy kreować nowe trendy, zamiast tylko na nie reagować, pozycjonując naszą markę na najwyższej półce technologicznej. To nie jest jedynie nowy produkt – to kierunek: dywersyfikacja, szukanie nowych przestrzeni do wzrostu i budowanie przewagi opartej na technologii. W czasach niepewności posiadanie kilku silnych nóg biznesowych gwarantuje nam stabilność i odporność na wahania koniunkturalne.

Widzę też jedną bardzo ważną zmianę: dziś produkt musi być kompletnym rozwiązaniem. Sam materiał to za mało, ponieważ klient oczekuje spokoju, bezpieczeństwa i płynności na każdym etapie inwestycji – nie tylko samego produktu, lecz całego systemu: wsparcia technicznego, dostępności i logistyki. Nasze zaplecze logistyczne oraz sprawna sieć doradców technicznych dbają o to, by towar trafiał na budowę dokładnie wtedy, kiedy jest potrzebny. To jest obszar, nad którym intensywnie pracujemy, bo on bezpośrednio przekłada się zarówno na sprzedaż, jak i na jakość relacji z klientami i wykonawcami. Ułatwianie im codziennej pracy to najlepsza metoda na budowanie lojalności wobec naszej marki.

Dla mnie naturalną częścią tego systemu jest bardzo bliska współpraca z dekarzami – to również coś, czego nauczył mnie mój tata. Najlepszy produkt w rękach niewykwalifikowanego rzemieślnika straci swoją wartość, dlatego tak mocno stawiamy na ich edukację. Rozwijamy także nasze centra szkoleniowe, organizujemy kursy i egzaminy mistrzowskie, wspieramy klasy branżowe. Inwestujemy w młode pokolenia dekarzy, dając im dostęp do nowoczesnych narzędzi i wiedzy praktycznej na najwyższym poziomie. To nie są działania „obok biznesu”, tylko jego integralna część, bo dobrze wyszkolony wykonawca to lepszy montaż, a w efekcie lepszy produkt końcowy. Zadowolony inwestor będzie nas polecać, co zamyka ten pozytywny łańcuch wartości i buduje naszą reputację. Konkursy, które organizujemy – również z takimi nagrodami jak samochód – są z kolei formą docenienia i budowania standardów w branży. Chcemy pokazać, że fachowość i rzetelność w dekarstwie są elitarnymi cechami, zasługującymi na najwyższy szacunek i nagrody. Wszystko składa się na jedno podejście: nie sprzedajemy wyłącznie produktu, lecz budujemy cały system wokół niego. To nasza filozofia rynkowa, która wyróżnia nas na tle konkurencji i pozwala budować trwałe przewagi. To jest kompleksowe podejście do rozwoju. I z tej drogi na pewno nie zejdziemy.

S.K.: Rynek z niecierpliwością czeka na nazwisko nowego CEO Grupy Blachotrapez. Jakich kompetencji szuka Pani u następcy? Czy ma to być postać skupiona na kontynuowaniu ekspansji, czy może raczej menedżer stawiający na stabilizację, procesy wewnętrzne i konsolidację dotychczasowych sukcesów?
R.L.: Szukam lidera, który potrafi połączyć dwa elementy: dalszy rozwój i uporządkowanie organizacji. Nie zależy nam na ślepej ekspansji, która generuje wewnętrzny chaos, ale z drugiej strony nie możemy stać w miejscu, bo rynek nas wyprzedzi. Szukam osoby operacyjnej, nastawionej na wynik, ale jednocześnie rozumiejącej ludzi i procesy. Menedżer idealny dla Blachotrapez musi umieć bezbłędnie czytać arkusze kalkulacyjne, ale też rozmawiać z pracownikami na każdym szczeblu struktury. Dla mnie najważniejsze są odpowiedzialność, transparentność i odwaga w podejmowaniu decyzji – szczególnie w trudniejszych momentach. Lider nie może chować się za plecami innych ani unikać trudnych tematów, musi brać na klatę konsekwencje swoich posunięć. Bardzo ważna jest też umiejętność współpracy. Widzę tę rolę jako partnerską – z jasnym podziałem ról, ale wspólną odpowiedzialnością za firmę. Razem ustalamy długofalową strategię, ale to prezes zarządza codzienną operacją, mając moje pełne zaufanie.

Dziś bardziej potrzebujemy skutecznych liderów, którzy potrafią osiągać wyniki i budować stabilną organizację. Przechodzimy przez czas głębokich transformacji wewnętrznych, dlatego sprawność menedżerska jest teraz ważniejsza niż kiedykolwiek wcześniej. Mój wybór jest naturalny. Postawię na osobę, której ufam i która związana jest z firmą od lat. Kogoś, kto przeszedł z nami różne cykle koniunkturalne i doskonale zna unikatową kulturę organizacyjną Blachotrapez. Chcę prezesa, dla którego dobro firmy zawsze jest najwyższym priorytetem. Takiego, który kieruje się bliskimi mi wartościami. To musi być człowiek z twardym kręgosłupem moralnym, traktujący biznes jako maraton, a nie sprint. Człowiek, który koncentruje się na wyniku, lecz nie zapomina o szerokim spojrzeniu na biznes, a przede wszystkim o współpracy z partnerami. Wierzę, że taka postać doskonale poprowadzi nas przez kolejne lata pełne rynkowych wyzwań.

S.K.: Jaką wizję firmy ma Pani na najbliższe lata?
R.L.: Moim priorytetem jest stabilna, rentowna firma,która rozwija się w sposób przemyślany. Nie interesuje mnie ślepe bicie rekordów wielkości za cenę utraty płynności finansowej czy pogorszenia relacji z naszym otoczeniem. Chcemy wzmacniać naszą pozycję w Europie i na świecie, ale nie za wszelką cenę, tylko tam, gdzie mamy realną przewagę. Szczegółowo analizujemy rynki zagraniczne pod kątem ich specyfiki, wchodząc mocno jedynie tam, gdzie nasza technologia i sprawna logistyka dają nam przewagę już na starcie. Stawiamy na efektywność, jakość produktów i silne relacje z partnerami. To są trzy nienaruszalne filary, które pozwolą nam przetrwać każde zawirowanie rynkowe i wyjść z niego jeszcze silniejszymi. Mniej chaosu, więcej konkretu. Dojrzała organizacja na obecnym etapie rozwoju musi opierać się na stabilnych, przewidywalnych mechanizmach.

S.K.: Integracja zespołu w procesie zmian i restrukturyzacji to jedno z największych wyzwań. Jak zintegrować pracowników i zapewnić im poczucie bycia częścią nowego etapu Blachotrapez?
R.L.: Najważniejsza jest szczerość. Ludzie bardzo szybko wyczuwają brak autentyczności, dlatego staram się komunikować jasno, dokąd idziemy, dlaczego podejmujemy takie decyzje i czego oczekujemy. Ukrywanie trudnych faktów rodzi niepotrzebne plotki i niepokój, a otwarta rozmowa o wyzwaniach pozwala zbudować wspólny front w obliczu zmian. Druga kwestia to poczucie wpływu. Nie chcę, żeby pracownicy byli tylko odbiorcami zmian – chcę, żeby byli ich częścią. Kiedy ludzie widzą, że ich pomysły są wdrażane, a zaangażowanie przynosi realny skutek, ich motywacja diametralnie rośnie. Dlatego ważne są słuchanie, rozmowa i włączanie zespołów w proces.

Trzecia kwestia to konsekwencja. Jeśli mówimy o nowych zasadach, wszyscy ich przestrzegamy – bez wyjątków. Zasady muszą obowiązywać w dokładnie tym samym stopniu kadrę zarządzającą najwyższego szczebla, jak i pracowników linii produkcyjnych. To buduje zaufanie i daje poczucie stabilności, które w czasie zmian jest absolutnie kluczowe. Pracownicy muszą czuć, że grunt pod ich stopami jest pewny i przewidywalny, pomimo trwających wokół przekształceń.

S.K.: Jeśli mielibyśmy spotkać się za dwa lata, co musiałoby się wydarzyć, by uznała Pani obecny okres transformacji za w pełni udany? Jakie miejsce na mapie europejskiego budownictwa ma zajmować Blachotrapez pod nowym kierownictwem?
R.L.: Za dwa lata chcę widzieć firmę poukładaną, rentowną i spokojną pod względem operacyjnym. Chciałabym, abyśmy zamknęli ostatecznie etap restrukturyzacji i przeszli w fazę harmonijnego korzystania z wypracowanych optymalizacji. Zależy mi na organizacji, w której każdy zna swoją rolę, bierze za nią odpowiedzialność i rozumie, w jakim kierunku idziemy. Kiedy zniknie szum informacyjny, a procedury staną się codziennym nawykiem zyskamy ogromną płynność w każdym działaniu. Dla mnie sukces to też organizacja, która potrafi reagować na zmiany rynkowe bez chaosu, a tych zmian na pewno nie zabraknie.

Żyjemy w skrajnie nieprzewidywalnych czasach, więc odporność na szoki zewnętrzne stanowi najlepszą miarę dojrzałości biznesowej. Branża budowlana będzie nadal wymagająca, więc elastyczność i efektywność pozostaną najważniejsze. Kto nie potrafi szybko dostosować się do nowych realiów, ten po prostu traci dystans do czołówki. Równolegle chcę rozpocząć proces wprowadzania moich synów do firmy – w sposób bardzo przemyślany. To dla mnie kluczowy krok w myśleniu o przyszłości i zapewnieniu ciągłości pokoleniowej naszego biznesu. Zależy mi na tym, żeby poznali biznes od podstaw i stopniowo przejmowali odpowiedzialność. Nie dostaną gotowych gabinetów dyrektorskich na start, lecz muszą przejść przez różne działy, poznać ludzi i zrozumieć, jak powstaje nasz produkt. To dla mnie ważny, osobisty element tej transformacji. Blachotrapez zawsze był firmą rodzinną, a to zobowiązuje do dbałości o mądrą sukcesję.

Jeśli chodzi o rynek – nie musimy być najwięksi. Chcę, żeby Blachotrapez był jednym z najbardziej stabilnych i wiarygodnych graczy w Europie. Wielkość bywa złudna i bolesna w kryzysach, natomiast zaufanie klientów i partnerów to najtrwalsza waluta w biznesie. Chcemy być firmą, która jest dobrze zarządzana, przewidywalna i partnerska. To jest kierunek, który ma dla mnie realną wartość.

Archiwum: Blachotrapez