JESTEŚMY JEDNĄ DRUŻYNĄ

PAWEŁ KURTYKA
Architekt, Prezes Zarządu AMW

Grzegorz Przepiórka: AMW Invest to spółka będąca sukcesorem Wojskowego Biura Projektów z Poznania, którego korzenie sięgają 1968 r. W nowej odsłonie firma prowadzi działania od 2019 roku. Jak przedstawia się projektowy plac boju na ten moment?
Paweł Kurtyka: Obecnie pracujemy przede wszystkim na rzecz 1 Dywizji Piechoty Legionów (1 DLP). Projektujemy infrastrukturę dla wchodzących w jej skład dwóch brygad, które są zlokalizowane w Czerwonym Borze i Grajewie. Opracowujemy szereg różnego typu budynków, począwszy od garaży na armatohaubice i czołgi po obiekty dla pojazdów obsługi logistycznej, takich jak ciężarówki czy wozy pomocnicze. Ponadto projektujemy infrastrukturę dla 1 DPL w Ciechanowie, gdzie mamy do czynienia z obszarem objętym nadzorem konserwatora zabytków. Poza częścią sprzętową przygotowujemy też projekty budynków sztabowych i koszarowo-sztabowych wraz z szeregiem obiektów pomocniczych, takich jak hale sportowe czy budynki szkoleniowe. Całość dopełniają drogi na terenie kompleksu, kotłownie i sieć mediów. Ponadto jesteśmy na ukończeniu procesów odbiorowych dokumentacji infrastruktury samolotu F-35 w drugiej lokalizacji w Polsce.

G.P.: Internet, mikrofalówka, teflon, GPS i wiele innych wynalazków, które dziś są w powszechnym użyciu, zrodziło się na potrzeby wojskowości. Projektowanie infrastruktury dla wojska wymaga też zapewne niestandardowego podejścia. Jakie przykłady innowacyjności może Pan przytoczyć?
P.K.: Zaprojektowaliśmy infrastrukturę w Łasku i Świdwinie, która pozwoli na pełną obsługę eskadry polskich Investmyśliwców F-35, jest to do tej pory najbardziej zaawansowany projekt, jaki zrealizowaliśmy. W zakres tego przedsięwzięcia wchodziła paleta obiektów. Wśród nich pod względem technicznego stopnia trudności wyróżnia się przede wszystkim budynek symulatorowy wraz z częścią obsługowo-treningową. Mieliśmy też do czynienia z budynkami nietypowymi, jak choćby budynek spadochroniarni, służący suszeniu spadochronów hamujących samoloty. Szczególnym wyzwaniem w tym projekcie była konieczność przejścia procesu certyfikacji tej dokumentacji projektowej przez Lockheed Martin i postępowania w projektowaniu zgodnie z wytycznymi producenta samolotu, liczącymi wiele setek stron. Dodam, że były to wytyczne wielobranżowe, dotyczące nie tylko architektury, ale też instalacji sanitarnych, elektrycznych, teletechnicznych systemów zabezpieczeń, gaszenia itd.

G.P.: Czy tego rodzaju wytyczne nie ograniczają pola innowacyjności?
P.K.: Na podstawie tych danych naszym zadaniem było wymyślenie całego ekosystemu pracy budynku, tego, jak on będzie kooperował z ludźmi i sprzętem. Podczas pracy projektowej musieliśmy wspólnie, czy to z pilotami, czy innymi użytkownikami, układać program funkcjonalny obiektu. „Szyliśmy” coś, co zostało wymyślone dla Amerykanów, ale musieliśmy to przełożyć na polskie realia. Podczas projektowania zadawaliśmy dużo pytań przyszłemu użytkownikowi, a ten często musiał dopiero poszukać na nie odpowiedzi. Taki projekt znacząco różni się od projektów na rynku cywilnym.

Mówiąc o innowacyjności, trzeba też wspomnieć o wysokim stopniu skomplikowania instalacji. Mamy do czynienia z systemami niekonwencjonalnymi, zarówno jeżeli chodzi o moce elektryczne, jak i wentylację. Ułożenie traktów instalacyjnych, które w budynkach biurowych wyglądają często podobnie, tutaj też ma charakter niestandardowy. Do tego czasem dochodzą nam takie smaczki jak np. klatki Faradaya. Dlatego by opanować to skomplikowane środowisko, wdrażamy w spółce procesy projektowania w środowisku BIM, umożliwiające opracowanie wielobranżowej dokumentacji.

G.P.: Jak wyglądała budowa zespołu AMW Invest?
P.K.: To jest chyba największe wyzwanie, z którym się zmierzyliśmy. Można śmiało powiedzieć, że AMW Invest to podmiot tworzony od zera. Kiedy zacząłem swoją przygodę w zarządzie, w początkach 2019 roku, w firmie pracowało siedem osób, częściowo przejętych z upadłego Wojskowego Biura Projektów Budowlanych w Poznaniu. Nie mieliśmy żadnych zleceń. Już pod koniec 2020 roku zatrudnialiśmy 50 pracowników, a dzisiaj mamy na pokładzie prawie 90 osób. Poza kilkunastoosobowym zespołem back office zdecydowaną większość stanowią inżynierowie, którzy pracują w wielobranżowej pracowni projektowej (WPP) i zespole nadzorów autorskich i inwestorskich. WPP podzielona jest na pięć zespołów: drogowo-lotniskowy, architektoniczny, sanitarny, konstrukcyjny i elektryczno-teletechniczny.

G.P.: Z jakimi wyzwaniami HR i innymi trzeba było się zmierzyć, budując firmę?
P.K.: Pierwsze wyzwanie polegało nie tylko na znalezieniu ludzi w ramach specjalizacji technicznej bliskiej zarządowi (architektura), ale również na pozyskaniu do współpracy osób z zupełnie odrębnych branż. Następnie należało stopniowo rozbudowywać zespół na podstawie pierwotnego trzonu, a jednocześnie zmierzać do tego, by pracownicy przeszli pewien proces standaryzacji w zakresie wytwarzanej dokumentacji czy procesów, wokół których jest organizowana praca. To z kolei wiązało się najpierw z koniecznością stworzenia standardów, a następnie przeszkolenia osób do pracy na ich podstawie. Reasumując, przeszliśmy dwie fazy rozwojowe. Pierwsza z nich to faza inicjalna, w ramach której pozyskaliśmy pierwszych pracowników, wykonaliśmy pierwsze projekty oraz weszliśmy na podstawowy próg rentowności. Druga faza to ukorporacyjnienie, czyli właśnie szlifowanie i tworzenie standardów, procedur. Dodatkowe wyzwanie stanowiły nieodległe terminy na wykonanie dokumentacji projektowej, które nakreślali nam zamawiający. Należało z jednej strony realizować pracę projektową, a z drugiej pozyskiwać ludzi, budować zespół, jego kompetencje i kulturę korporacyjną. Przykładowo w 2022 roku odbywanie spotkań rekrutacyjnych zajęło dwa miesiące w moim grafiku, a to był czas, w którym jednocześnie musiała zostać wykonana największa faza projektu F-35.

G.P.: Udało się?
P.K.: Tak, jestem bardzo zadowolony, bo stworzyliśmy zespół, który jest zgrany i z jednej strony potrafi „dowieźć temat”, a z drugiej strony w bardzo dobrej, pozytywnej atmosferze umie zmierzyć się z wyzwaniami w dość turbulentnym otoczeniu, które potrafi nieprzyjemnie zaskoczyć. Mamy do czynienia z obszarami innowacyjnymi, dlatego staraliśmy się przyjąć podejście analogiczne do stosowanego w firmach technologicznych. Nie jest naszym celem, jeśli ktoś popełnia błąd, udowodnienie winy tej osoby i wyciąganie konsekwencji. Cel stanowi poprawa i wyciąganie wniosków na przyszłość. Postawiliśmy na budowanie kultury, w której przede wszystkim liczy się team spirit i wzajemne zaufanie pomiędzy pracownikami. Wszyscy jesteśmy drużyną i nawet jeżeli ktoś popełnił błąd, staramy się znaleźć rozwiązanie wspólnie. Przyniosło to dobre efekty.

G.P.: Jakich specjalistów poszukujecie?
P.K.: Obecnie budujemy własny zespół kosztorysantów. Ponadto poszukujemy specjalistów uzupełniających nasze portfolio na przykład do projektowania rurociągów paliwowych czy instalacji specjalistycznych, np. gaszenia gazem. Tworzymy też miejsce dla młodszych roczników inżynierów, którzy pojawiają się na rynku. Tych asystentów staramy się mentoringowo rozwijać, żeby od podstaw budowali u nas swoją karierę i zdobywali doświadczenie. Kolejnym elementem, który rozwijamy, jest druga noga naszego biznesu – zespół nadzorów inwestorskich. Powołaliśmy go w zeszłym roku. Nasi zamawiający wyrażają zainteresowanie tego typu usługami, chcą, abyśmy finalnie mogli oferować prowadzenie inwestycji „pod klucz”.

G.P.: Jak wyglądają wyniki finansowe spółki za ostatnie 5 lat?
P.K.: W pierwszych latach funkcjonowania firma była na dużym minusie, nie było żadnej kontraktacji, dlatego lata 2018 i 2019 skończyliśmy ze stratą odpowiednio 2 miliony i 3,5 miliona złotych. Pierwszy kontakt z rentownością uchwyciliśmy w 2020 roku. Od tamtej pory nastąpiła odbudowa wyników. 2022 rok to już blisko 4 miliony zysku, 2023 rok – prawie 8 milionów. Udało nam się z jednej strony osiągnąć wynik, ale również zbudować wartość firmy, bo w 2019 roku aktywa podmiotu wynosiły nieco ponad 5 milionów złotych, a w 2023 roku już blisko 30 milionów. Mamy zatem zysk, który przekłada się na wartość podmiotu, a efektem tego przełożenia są między innymi nasze przychody. Osiągnęliśmy powyżej 33 milionów za rok 2023. Dla porównania w 2020 roku przychodu mieliśmy nieco ponad 6 milionów złotych. To jest bardzo duży wzrost, jeżeli chodzi o kontraktację, wyniki i aktywa. Rozpoczynając budowę spółki, nie mieliśmy takich perspektyw ani tak ambitnych planów. To pokazuje, jak wzrosło zapotrzebowanie na projekty i roboty budowlane w sektorze wojskowym w ostatnich latach.

G.P.: Wspomniał Pan, że wdrażają Państwo w firmie procesy projektowania w środowisku BIM. Z jakimi wyzwaniami się to wiąże i jakie są Państwa pierwsze doświadczenia, jeśli chodzi o BIM?

P.K.: Mamy biuro pełnobranżowe, więc musimy myśleć o BIM nie w jednej branży, która – na przykładzie architektury – posiada już od wielu lat rozwinięte programy do modelowania 3D. My je również mamy, projektujemy w Archicadzie, bo jest to jeden z wiodących programów na rynku. Ale jednocześnie musimy myśleć o pozostałych branżach, zwłaszcza o branży sanitarnej. Tu pojawiają się pewne problemy, ponieważ jeżeli coś działa w krajach zachodnich i na przykład w Wielkiej Brytanii dostępne jest oprogramowanie, to jest ono przeznaczone na ten rynek, czyli liczy parametry techniczne zgodnie z przepisami np. brytyjskimi. Żeby użyć programu na rynku polskim, my musimy mieć ten program dostosowany, m.in. w instalacjach, do polskich przepisów i norm. Dotyczy to zarówno konstrukcji, jak i instalacji sanitarnych czy elektryczno-technicznych.

Część obecnych na polskim rynku programów branżowych jeszcze rok, dwa lata temu nie oferowała pełnej kompatybilności, pomimo deklaracji producentów. Inne oferują bardzo niekorzystne ekonomicznie warunki finansowe. Z kolei projektantom zależy, by program, modelując 3D, dostarczał tych samych danych, które zapewnia program 2D. To jest pierwsza bariera. Ludzie nie chcą wykonywać podwójnej pracy – najpierw sporządzać projekt w 2D, a potem w 3D. Cały pomysł, żeby modelować instalacje, w takiej sytuacji upada – nie przekonamy do tego pracowników.

Zatem wyzwaniami są znalezienie odpowiedniego oprogramowania i przeszkolenie ludzi. Mając w zespołach po 20 osób, pozyskując ludzi z rynku, natrafiamy ponadto na barierę różnic w ich doświadczeniach i przyzwyczajeniach. Projektanci mogą używać tych samych programów w zupełnie różny sposób. Jeśli osiągniemy w zespole podobny poziom znajomości programu, musimy jeszcze projektantów przygotować do używania tych samych programów tak, aby stosowali te same standardy modelowania i rysowania. Sprowadza się to do tego, że musimy dać im wytyczne do przygotowywania rysunków, często bardzo szczegółowe. Nie kończy się jednak na ustaleniu standardów branżowych. W dalszej kolejności pojawia się zagadnienie kompatybilności poszczególnych pracowni, np. architektury z instalacjami, by cały projekt był wykonany w sposób ustandaryzowany.

Jest to złożone wyzwanie. Gdy jeszcze nałożymy na to budżety programów – jedna licencja to często koszt 20 tysięcy złotych, a do wyposażenia w nie mamy teraz około 80 pracowników – to powstaje potężna inwestycja, żeby wyszkolić, wyposażyć wszystkich ludzi w programy, tak aby powstał rzeczywiście na koniec procesu projektowego zintegrowany, ustandaryzowany model, który zawiera naniesienia wszystkich branż 3D w standardzie BIM.

My doszliśmy już do końcowych etapów tego procesu, chociaż zajęło nam to kilka lat.

GP: Rozumiem, że z BIM oraz tego wypracowanego systemu korzystają Państwo już od kilku lat i również w przypadku tych inwestycji, o których Pan wspominał?

P.K.: W przeważającej większości tak, chociaż my tak naprawdę cały czas jeszcze nie skończyliśmy rozwoju całej struktury. Przykładowo teraz ustawiamy kolejny element, czyli odpowiednie programy do rysowania konstrukcji w 3D.

Wcześniej wyglądało to tak, że modelowaliśmy w 3D tę konstrukcję w sensie gabarytowym, ale obliczenia i pozostała praca – np. rysunki zbrojenia – konstruktorów była wykonywana w typowych programach 2D. W tym momencie uzyskaliśmy wstępną kompatybilność, dzięki czemu obliczenia i rysunki potrafimy zrobić w kompatybilnym zestawieniu programów w zintegrowanym środowisku 3D. To jest właśnie realizacja praktyczna postulatu zespołu, żeby nie wykonywać kilka razy tej samej pracy. Bardzo ważne są tutaj niuanse, ponieważ okazuje się, że producenci oprogramowania mówią o tym, że oni są „BIM-kompatybilni”, ale gdy zaczynamy ich dopytywać, czy będziemy w stanie wykonać takie obliczenia czy działania, okazuje się, że akurat tego program nie potrafi lub że nie wszystkie elementy są możliwe do zaprojektowania. Dlatego trzeba używać nadal starych programów, co podważa sens zmiany.

Obecnie pracujemy jeszcze nad rozwojem BIM przy projektowaniu zagospodarowania terenu, zwłaszcza przy lotniskach, które są wielkoobszarowymi projektami. Robimy coś, co zawsze wykonywaliśmy wcześniej po prostu „na płasko”.

Projekty AMW Invest

G.P.: Oszczędnie dzieli się Pan realizacjami z portfolio, więc nadarza się teraz okazja, żeby na zakończenie rozmowy powiedzieć nieco więcej, pochwalić się nimi.

P.K.: Na pewno poza F-35 i Pierwszą Dywizją Piechoty Legionów należy wspomnieć o projektach wykonywanych na rzecz US Army. Infrastruktura, którą projektujemy, będzie później używana przez amerykańską armię. Muszę też wspomnieć o koncepcjach architektoniczno-urbanistycznych, ponieważ w tym momencie w Polsce buduje się sporo jednostek na surowym korzeniu i proces projektowania rozpoczyna się właśnie od opracowania koncepcji architektoniczno-urbanistycznej. W przypadku Pierwszej Dywizji Piechoty Legionów zaczynaliśmy od koncepcji urbanistycznej, jeśli chodzi o F-35 – tak samo. Ale chyba takim opus magnum w urbanistyce była koncepcja rozwoju lotniska w Powidzu, czyli właściwie największej bazy wojskowej w Polsce, której drugim ważnym użytkownikiem jest właśnie wojsko Stanów Zjednoczonych.

Część inwestycji w Powidzu jest już ukończona. Pojawiało się dużo informacji w mediach o APS, czyli magazynie na ciężki sprzęt US Army. Jest to zaledwie jedna z pierwszych części tego, co docelowo ma powstać w tym kompleksie. Później, po przygotowaniu tej koncepcji – chodzi o teren o powierzchni ponad 1500 hektarów, więc to jest naprawdę miasto – rozpoczęliśmy projektowanie szeregu budynków czy infrastruktury, która ma się tam znajdować. To koszary stołówki czy płaszczyzny postojowe dla statków powietrznych. Jednym z kluczowych obiektów na kompleksie jest centrum sportowe. To integrator i symbol, ponieważ obiekt ten jest użytkowany zarówno przez stronę polską, jak i amerykańską, z opcją organizowania wspólnych uroczystości, z boiskiem zewnętrznym – taka wizytówka Powidza. W tym momencie hala jest w budowie. Z tego projektu jesteśmy bardzo dumni, podobnie jak z projektów amerykańskich, bo dzięki temu spółka nabrała, po pierwsze, zdolności do wdrażania projektów dwujęzycznych, a po drugie – do dostosowania tych projektów do wymagań również użytkownika amerykańskiego, który stosuje zupełnie inne procedury odbioru i skupia się na czym innym niż polski zamawiający.

Ponadto projektowaliśmy też szereg mniejszych obiektów, również bardzo interesujących, np. obiekty ochrony przeciwko skażeniom dla wojsk radiotechnicznych czy budynki zabytkowe. Mamy na koncie sporo realizacji – około 80 ukończonych projektów. Coraz więcej z nich znajduje się obecnie na etapie budowy. Perspektywy na najbliższe lata są dość obiecujące.