JERZY WERLE – SUKCES NIE RODZI SIĘ SAM
„Sukces nie rodzi się sam z siebie. Tu chodzi o ludzi. Kultura pracy w Warbudzie, lojalność naszych pracowników, ich profesjonalizm – uważam, że to są wartości nie do przecenienia”.
Z Jerzym Werle, Prezesem Zarządu WARBUD SA, rozmawia Danuta Burzyńska.
Danuta Burzyńska: Warbud SA obchodzi jubileusz. Ćwierć wieku temu a dzisiaj. Jak zmieniła się firma od momentu powstania małego startupu w latach 90.?
Jerzy Werle: Myślę, że Warbud jest wyjątkową firmą. Nie jesteśmy spadkobiercą państwowego przedsiębiorstwa ani krajową spółką zakupioną przez zachodni koncern. Przedsiębiorstwo założył w 1989 roku Włodzimierz Włodarczyk, wieloletni prezes i właściciel firmy. Cała historia zaczęła się od auta marki Polonez, skromnego zaplecza technicznego oraz kilku inżynierów. Notabene, dziewięć osób z pierwotnego zespołu nadal pracuje i aktywnie uczestniczy w rozwoju firmy, a ci, którzy pracowali wówczas na stanowiskach robotniczych, dziś sprawują nadzór na naszych budowach. W 1992 roku prywatne przedsiębiorstwo przekształcono w spółkę akcyjną Warbud z udziaWiełem francuskiego koncernu budowlanego CBC (obecnie Grupa VINCI). Od tego czasu datuje się historia Warbud SA. Współpracę zainicjowaliśmy budową, nieistniejącego już, hotelu Mercure przy ul. Jana Pawła. Początkowo wznosiliśmy biurowce i budynki mieszkalne w Warszawie. Pierwszym kontraktem inżynieryjnym był remont wiaduktu w ciągu ul. Jana Pawła nad Al. Jerozolimskimi, a realizacja Galerii Mokotów, CH Arkadia i CH Wileńska – debiutem w budownictwie komercyjnym. Po roku dwutysięcznym utworzyliśmy dyrekcje regionalne, które penetrowały lokalne rynki. Obecnie mamy biura w Krakowie, Katowicach, Wrocławiu, Poznaniu i Gdańsku oraz siedzibę w Warszawie.
D.B.: Czy wiodący udziałowiec spółki koncern VINCI Construction znacząco wpływa na strategię firmy, wytycza kierunki jej rozwoju?
J.W.: Naszym właścicielem jest jedna z największych na świecie grup budowlanych. Profesjonalista w dziedzinie budownictwa i robót publicznych. Nasza strategia musi być więc dopasowana do strategii grupy, niemniej uwzględnia ona nasze lokalne uwarunkowania. Jesteśmy częścią wielkiej rodziny VINCI, ale zgodnie z filozofią naszego akcjonariusza Warbud samodzielnie buduje strategię handlową i relacje z partnerami biznesowymi. W zarządzie nie ma przedstawicieli VINCI. Niemniej jednak, z uwagi na doświadczenie w wysoce zaawansowanych technologicznie projektach, chętnie korzystamy z pomocy francuskich kolegów i referencji Grupy. Współpraca, co istotne, przynosi wymierne efekty.
D.B.: Markę firmy tworzą ludzie. Jakim potencjałem dysponuje dzisiaj Warbud?
J.W.: Bardzo się cieszę, że Warbud posiada własną kulturę pracy. Wielu ludzi jest w firmie od ponad dekady. Obecnie zatrudniamy około 1200 osób, w tym ponad 300 pracowników fizycznych. Siły własne są dla nas szczególnie ważne, dlatego z szacunkiem i dbałością podchodzimy do naszej załogi. Chcemy, by ludzie czerpali satysfakcję z pracy i czuli dumę, będąc częścią firmy. Sami wykonujemy skomplikowane konstrukcje żelbetowe i roboty wykończeniowe, ale, naturalnie, współpracujemy także ze sprawdzonymi podwykonawcami.
D.B.: Jakie są największe, Pana zdaniem, pozainwestycyjne osiągnięcia firmy?
J.W.: Myślę tu przede wszystkim o wspomnianej kulturze pracy, która jest wyznacznikiem naszego sukcesu. Profesjonalizm pracowników w powiązaniu z ich lojalnością to siła, dzięki której zdobywamy przewagę na rynku. Na co dzień kierujemy się uczciwą polityką kadrową. Promujemy awanse wewnętrzne, dając naszym pracownikom szansę na dynamiczny rozwój ścieżek zawodowych i autorealizację. Stosujemy zróżnicowane, jasne systemy motywacyjne, dzięki którym zarówno indywidualni specjaliści, jak i członkowie większych zespołów opracowujących konkretne rozwiązania identyfikują się z firmą i dzielą wspólny sukces. Niewątpliwie osiągnięciem jest też zbudowanie marki Warbud jako rzetelnego i wysoce wyspecjalizowanego wykonawcy.
D.B.: Co jeszcze wyróżnia Warbud w gronie największych firm wykonawczych w Polsce i wpływa na jej konkurencyjność?
J.W.: Niezaprzeczalnie będzie to przemyślana struktura firmy, która gwarantuje profesjonalną i przede wszystkim kompleksową realizację inwestycji. Prawie cztery lata temu założyliśmy własne biuro projektowe. W jego skład wchodzą zespoły projektantów konstrukcyjnych i geotechnicznych. Dzięki obu zespołom oraz Dyrekcji Fundamentowania oferujemy techniczne wsparcie w zakresie projektowania, analizy geotechniki i późniejszej realizacji. Jest to niezwykle istotny element, gdyż fundamenty specjalne są obarczone dużym ryzykiem. Efektem pracy kilkudziesięciu osób zatrudnionych w naszym biurze projektowym są optymalizacje rozwiązań fundamentów oraz konstrukcji żelbetowych, a w konsekwencji – wygrane przetargi. W zakresie realizacji ścian szczelinowych oraz stanu zero składamy również oferty na zewnątrz jako podwykonawca, niezależnie od zakontraktowanych już inwestycji. Mamy również bardzo dobrych specjalistów od produkcji betonu. W 1996 r. utworzyliśmy spółkę Warbud Beton, która dostarcza mieszanki nawet konkurencji. Cieszymy się jej uznaniem zarówno z uwagi na jakość betonu, jak i poziom obsługi oraz logistykę. W naszym Biurze Technicznym powstają także unikatowe rozwiązania na potrzeby robót wykończeniowych, m.in. oryginalne elewacje, posadzki, żywice, dachy. To komplementarność działań decyduje najczęściej o przewadze na rynku.
D.B.: A najważniejsze osiągnięcia inwestycyjne? Które obiekty są dziś wizytówką Warbudu?
J.W.: W ciągu 25 lat działalności oddaliśmy do użytku ok. 500 obiektów. Myślę, że za najbardziej prestiżową należy uznać realizację warszawskiej „Czajki” – największej w Polsce oczyszczalni ścieków. Nietypowy, szalenie wymagający kontrakt o wartości 520 milionów euro. Wymagał od nas i naszych partnerów technologicznych nie lada dyscypliny i sprawności logistycznej. Jednorazowo na placu budowy pracowało 19 żurawi, a na samym żelbecie blisko 1000 osób. To gigantyczne przedsięwzięcie. Dzięki doświadczeniu zakończyliśmy inwestycję w terminie, realizując oczekiwania zarówno swoje, jak i klienta. Naszą dumą są także pylony mostów Świętokrzyskiego i Siekierkowskiego w stolicy oraz most Sucharskiego w Gdańsku. Jesteśmy bowiem pionierami w budowie mostów podwieszonych. Gdy przystępowaliśmy do budowy konstrukcji pierwszego, nikt w Polsce nie dysponował takim doświadczeniem. Do wspomnianych budowli mam szczególny sentyment, gdyż realizowałem je wspólnie z kolegami. Z całą pewnością do sukcesów należą również realizacje centrów handlowych, jak choćby aktualnie powstające Forum Gdańsk – projekt skomplikowany technicznie i organizacyjnie. By wykonać obiekty tego typu w czasie, a jest go zazwyczaj bardzo mało, musimy być doskonale przygotowani. Ważne miejsce na inwestycyjnej mapie Warbudu zajmuje budownictwo medyczne. Dzięki trafnej decyzji o wyodrębnieniu ze struktury indywidualnej jednostki specjalizującej się w ofertowaniu i wykonawstwie kompleksów szpitalnych, dziś możemy się poszczycić realizacją tak uznanych placówek, jak Szpital Pediatryczny Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego czy nowa siedziba Szpitala Uniwersyteckiego UJ w Krakowie Prokocimiu. Ten ostatni – to jeden z największych i najnowocześniejszych kampusów medycznych w Europie, na 1000 łóżek. Kontrakt opiewa na kwotę niemal 900 mln złotych.
D.B.: Nie pominie Pan zapewne budynku Narodowej Orkiestry Symfonicznej Polskiego Radia w Katowicach ze światowej klasy salą koncertową. Jakie wyzwania dla Generalnego Wykonawcy, wynikające z założeń inwestora i wizji architekta, niósł ze sobą ten ambitny projekt?
J.W.: Siedziba NOSPR-u to architektoniczna i akustyczna supernova. To jedna z najbardziej wyrafinowanych technicznie inwestycji. Gigantyczne wyzwanie. Jej budowa trwała 1000 dni, motywując nas do nietuzinkowych rozwiązań technicznych i wielu innowacji. Nie ma w tej chwili w Polsce drugiego takiego obiektu muzycznego zarówno pod względem funkcjonalności, akustyki, jak i skali przedsięwzięcia. To absolutna światowa czołówka. Rzec by można: majstersztyk, projekt doskonały. Znakomita współpraca z architektem oraz miastem Katowice, a zwłaszcza z ówczesnym prezydentem, panem Piotrem Uszokiem.
D.B.: Które z rozwiązań szczególnie zapadły Panu w pamięć? Ponoć mockup specyficznej elewacji NOSPR wykonaliście „za dobrze”?
J.W.: Z tym wiąże się już anegdota: murarze wymurowali próbny fragment ściany elewacyjnej z cegły, tzw. mock-up. Architekt Tomasz Konior przyszedł i powiedział: „to za równo, to za dobrze jest zrobione”. Elewacja miała charakterem nawiązywać do architektury śląskiego Nikiszowca, z naturalną, nierówną cegłą. Staraliśmy się wykonać ją jak najlepiej (śmiech). Najbardziej intrygująca jest Wielka Sala Koncertowa NOSPR, którą całkowicie wyizolowano od reszty gmachu. Wszystkie instalacje w tym budynku są zawieszone na specjalnych sprężynach, by stłumić hałas wywoływany przez przyrządy. Salę Kameralną wykonano zaś w technologii „box in box”, umieszczając jedną konstrukcję żelbetową, oddzieloną warstwami izolacyjnymi, w drugiej konstrukcji żelbetowej. Nawet latający tuż nad obiektem helikopter jest kompletnie niesłyszalny w środku, żaden hałas nie dostanie się do wnętrza. Dzięki specjalnym szalunkom i ścianom ryflowanym emitowane z wnętrza dźwięki pozostają u źródła, nie odbijają się.
D.B.: Czy w przypadku NOSPR dużo było takich pionierskich rozwiązań?
J.W.: Większość z nich była pionierska i niepowtarzalna. Nietypowe rozwiązania dotyczyły branży instalacyjnej, m.in. wentylacji, którą zaprojektowano tak, by szum przepływającego powietrza nie burzył akustyki. Dzięki nietypowym, bardzo dużym przekrojom klimatyzacji i wentylacji zmniejsza się prędkość przepływu powietrza. Ponadto specjalne zawiesia, specjalne wykończenia ścian, jak choćby sprowadzana z Finlandii sklejka zdobiąca salę widowiskową czy też potężna czasza podwieszona do sufitu, rozpraszająca dźwięk. Autor projektu akustyki z japońskiej pracowni Nagata Acoustics wszedł na odbiór, wyjął z kieszeni papierową torbę, nadmuchał, uderzył w nią i nie usłyszawszy echa powiedział: „perfect”.
D.B.: Panie Prezesie, czas na finanse. Jak wygląda portfel zamówień na 2017/2018 rok? Czy jest Pan z niego zadowolony?
J.W.: W portfelu zamówień mamy w tej chwili ponad 2,5 mld zł. W przyszłym roku chcielibyśmy osiągnąć obrót na poziomie 1,2 mld zł. Oczekujemy otwarcia przetargów w sektorze infrastrukturalnym i mamy nadzieję, że ruszą one jeszcze w tym roku. Z uwagi na formułę „zaprojektuj i wybuduj”, w której są ogłaszane, wpływy finansowe widoczne będą dopiero pod koniec roku 2018. Niemniej jednak jesteśmy zadowoleni. Spory ruch obserwujemy także na rynku powierzchni biurowych, które mnożą się w geometrycznym tempie, szybciej nawet w miastach poza Warszawą – Gdańsku, Krakowie czy Wrocławiu. To obszar perspektywiczny.
D.B.: Realizujecie także pierwszy kontrakt termomodernizacyjny w formule PPP. Na czym polega przyjęty model tzw. projektu hybrydowego?
J.W.: Projekty partnerstwa publiczno- prywatnego są bardzo ciekawą formułą. Myślę, że będzie ich coraz więcej. Inwestycja w Wiązownie, przy której partneruje nam Siemens, to tzw. hybrydowy projekt PPP, wykorzystujący trzy źródła finansowania: fundusze unijne, publiczne oraz kapitał partnera prywatnego. Klient publiczny zamawia realizację nowych lub modernizację istniejących obiektów gminnych, komunalnych czy miejskich, a wykonawca, prócz projektowania i budowy, zapewnia systemy zarządzania energią i proponuje optymalizację kosztów eksploatacyjnych, które klient w przyszłości będzie ponosił. Termomodernizację i instalacje projektuje się w taki sposób, by zapewnić największą efektywność energetyczną. Gotową infrastrukturą zarządza także wykonawca, przez 15, 20 czy nawet 30 lat, zależnie od projektu.
D.B.: Inny projekt PPP finalizujecie w Nowym Sączu. Tam z kolei powstaje budynek Sądu Rejonowego. Jak Warbud przygotowuje się do nowej roli zarządzającego obiektem?
J.W.: Faktycznie – lada moment kończymy budowę i wchodzimy w fazę zarządzania. Zajmie się nim doświadczona w tym zakresie spółka Facility Management Polska, której Warbud jest udziałowcem. Aktualnie obsługuje ona kilkadziesiąt kontraktów. Nie jest to więc dla nas nowa rola. Zarządzanie obiektem po zakończeniu inwestycji proponujemy także klientom, którzy finalizują projekty nieoparte na formule PPP. Jestem przekonany, że w kontekście polityki rządu, która jest bardzo przychylna PPP oraz sporej liczby inwestorów, którzy chcą mieć w jednym pakiecie wykonawstwo i zarządzanie budynkami – jest to przyszłościowy kierunek.
D.B.: Czy 195-metrowy Skyliner przy Rondzie Daszyńskiego w Warszawie to wyzwanie dla Warbudu? Jakie jest Wasze doświadczenie w budowie wysokościowców?
J.W.: 110-metrowej wysokości „Fim Tower” był naszym pierwszym wieżowcem. Kolejnym doświadczeniem – trzon najwyższego budynku stolicy, Warsaw Trade (dawniej Daewoo). Aktualnie dla firmy GolubGetHouse wznosimy na Woli 140-metrowy biurowiec Mennica Legacy Tower, na zlecenie HB Reavis – wysokościowiec w centrum Warszawy, a lada moment pierwszą łopatę wbijemy na placu budowy wspomnianego Skylinera, który powstanie dla Karimpolu. Sporo zatem drapaczy chmur w naszym portfelu. Technologię wykonywania wieżowców nieustannie udoskonalamy, głównie za sprawą współpracy z naszym akcjonariuszem VINCI – autorem tak znamienitych konstrukcji jak te zdobiące krajobraz La Defence w Paryżu.
D.B.: Czy którąś z inwestycji realizujecie w BIM-ie?
J.W.: BIM jest systemem elastycznym, umożliwiającym wielopoziomowe zarządzanie budową. Realizacja budynku tą metodą wymaga współpracy co najmniej 3 uczestników procesu inwestycyjnego: klienta, projektanta oraz wykonawcy. By ta współpraca dobrze się układała, wszystkie strony muszą chcieć się dokształcać i poświęcić na tę naukę czas. Oczywiście są w Warbudzie wykwalifikowani inżynierowie i projektanci gotowi do pracy w BIM. Są także ci, którzy się dopiero uczą. Z drugiej strony potrzebujemy partnera, tak aby sprawnie selekcjonować i wprowadzać dane do systemu, a następnie czerpać z tej bazy wiedzy. Pewne elementy BIM-u mamy już na różnych kontraktach, natomiast nie możemy się pochwalić, że zrealizowaliśmy w tym systemie całą inwestycję. Dzisiaj projektowanie w 3D nie jest już problemem. Wyzwaniem jest nałożenie wszystkich danych od projektantów na jeden rysunek i ich skoordynowanie. Posiadanie w jednej lokalizacji informacji na temat instalacji, żelbetu itd. gigantycznie upraszcza sprawę, chociażby w sytuacji kolizji.
D.B.: Skąd pomysł na rok innowacji w Warbudzie?
J.W.: To nie jest tak, że Prezes mówi: „w tym roku jest rok innowacji, wymyślcie coś fajnego”. Nie o to chodzi. Cała idea polega na tym, żeby zbudować kulturę innowacyjności i przede wszystkim wypracować metody, którymi zmotywujemy ludzi do kreatywności i wychwycimy nietuzinkowe pomysły, które w umysłach być może już od dawna buzują. Zastanawiamy się, jak je efektywnie wdrażać, jak komunikować, żeby nie miały zastosowania tylko na jednej budowie czy w jednym dziale, ale żeby funkcjonowały w przestrzeni całej firmy. Nie chcę powiedzieć, że dotychczas nie mieliśmy innowacyjnych pomysłów. Każda budowa, każdy pracownik analizuje harmonogram i budżet pod kątem usprawnień, ułatwiania pracy. Te pomysły są, tylko zazwyczaj zamykają się w obrębie pojedynczej inwestycji. Informacja pozostaje wśród kadry budowy, a szkoda. Zatrudniamy także coraz więcej młodych ludzi. Pragniemy im przekazać komunikat: nie bójcie się innowacji, nie wstydźcie się swoich pomysłów, masz fajny zamysł, może byśmy go wprowadzili w Warbudzie, bo to nam ułatwi pracę. Chodzi o odwagę, zarówno tej świeżej krwi, jak i wieloletnich pracowników firmy. Budową mechanizmu, który pobudzi innowację w zespole i otworzy Warbud na prężnie działające środowiska technologiczne i naukowe – zajmuje się specjalnie powołany do tego celu zespół.
D.B: Generalni Wykonawcy na co dzień konkurują o kontrakty i klientów. Ale jest temat, w którym jesteście absolutnie zgodni. To bezpieczeństwo. Czy Porozumienie dla Bezpieczeństwa w Budownictwie osiągnęło już zamierzony cel?
J.W.: Częściowo tak, ale ambicji nam nie brakuje. Kultura pracy pod kątem bezpieczeństwa jest nieporównywalna względem czasów, kiedy zaczynałem pracę w Warbudzie. Diametralnie zmieniły się zabezpieczenia techniczne, podejście kadry inżynierskiej, nadzoru i pracowników fizycznych. Osiągnięciem jest już samo powołanie Porozumienia. Zjednoczenie prezesów największych firm budowlanych, na co dzień ostro rywalizujących, by zawiesili przysłowiowy wojenny topór i wspólnie zawalczyli o ludzkie życie, to trudne zadanie. Dowiedliśmy, że wykonalne. Od samego początku umówiliśmy się, że tutaj nie będzie żadnej konkurencji, a jedynie wspólny cel – zero wypadków na polskich budowach. Mimo iż wszyscy działamy zgodnie z prawem, wypadki były, są i niestety, ale będą. Mówiąc o sukcesach w budownictwie i analizując czynniki decydujące o tym, czy traktujemy zakończony proces inwestycyjny jako udany, niemalże automatycznie nawiązujemy do terminowości, świetnych wyników finansowych i atrakcyjności obiektu. Bardzo rzadko jako pierwsze wymieniamy bezpieczeństwo. Musimy tę mentalność zmienić. I to jest rola Porozumienia. Dotychczas udało nam się wypracować szereg procedur, takich jak choćby system instrukcji bezpiecznego wykonania robót czy standardy wykonywania prac szczególnie niebezpiecznych. Koncentrujemy się na szkoleniach BHP dla pracowników fizycznych i nadzoru. Walczymy o wprowadzenie konkretnych zmian legislacyjnych, dzięki którym kierownik budowy – na co dzień ograniczony przez inwestora nie tylko budżetem, ale i harmonogramem – nie byłby jedyną osobą prawnie odpowiedzialną za bezpieczeństwo na budowie. Konieczny jest zapis w ustawie o zamówieniach publicznych, który zmusza generalnych wykonawców do przeznaczenia konkretnej kwoty na zabezpieczenia. Tego się nie da wprowadzić, jeśli inwestor nie będzie współodpowiedzialny karnie za to, co wydarzy się na placu budowy.
D.B.: Panie Prezesie, jaką przyszłość ma Warbud? Jaka jest Pana wizja na kolejne 25 lat?
J.W.: Sektor budowlany czeka z pewnością rewolucja w informatyzacji i robotyzacji, również na budowach, które, wykorzystując coraz silniejsze systemy informatyczne, staną się niemalże cyberprzestrzenne. Jestem skłonny powiedzieć, że naszymi konkurentami będą takie firmy, jak Google, Microsoft czy Apple, gdyż bardziej będzie się liczyło zinformatyzowanie produkcji niż sam proces wytwarzania. Kolejny aspekt to transport autonomiczny. Nawet sobie nie zdajemy sprawy, jak szybko zastąpi on tradycyjną komunikację. Naturalnie wiąże się to z dużymi nakładami inwestycyjnymi, nie wystarczy wyprodukować samochód bez kierowcy, ale trzeba wybudować sieć dróg wyposażonych w odpowiednie czujniki. I tu widzimy przyszłość dla siebie jako wykonawcy infrastruktury drogowej. Myślę też, że branża budowlana z powodzeniem zaimplementuje druk 3D. To już się dzieje, a liczba zastosowań dla inżynierii rośnie lawinowo. Prefabrykacją 3D zajmuje się także spółka należąca do naszego udziałowca. Wykorzystuje ona roboty do wytwarzania elementów betonowych. Właśnie z adaptacją wysoce zaawansowanych technologii do codziennej pracy będziemy musieli się zmierzyć. Tak to sobie wyobrażam. Oczywiście „step by step” Warbud będzie uczestniczył w tych nowinkach technicznych i niemalże galopującej digitalizacji. Rozwój budownictwa był zawsze wolniejszy niż telekomunikacji czy informatyzacji. Sądzę jednak, że dysproporcja się zmniejszy i procesy te w branży budowlanej zdecydowanie przyspieszą. Jestem pewien, że Warbud doskonale odnajdzie się w nowej przestrzeni – i wiele zyska.
D.B.: Jest Pan związany z firmą niemalże od jej zarania. Jubileusz to dobry moment na osobiste refleksje, prawda?
J.W.: Zgadza się. Z Warbudem jestem związany dokładnie 22 lata. Zaczynałem od funkcji kierownika budowy, dziś mam przyjemność zarządzać firmą. Dla mnie historia Warbudu jest wspaniała, bo wspaniali są ludzie, z którymi pracuję. Poprzedni prezes swoją postawą, strategią i polityką zaszczepił ducha zespołu, stąd znakomite relacje panujące w firmie. Mogę śmiało powiedzieć, że mam dzisiaj team, który cechuje zaangażowanie i zawodowstwo. To siła, dzięki której niestraszne są nawet trudne momenty, a takowe w biznesie zawsze się pojawiają. Mam świadomość, że trudne chwile przeżywają także rodziny naszych pracowników, którzy z poświęceniem konstruują obiekty daleko od swoich domów. Ciężko to zaakceptować, jeszcze trudniej wynagrodzić. Jednak każdy inżynier, podróżując po Polsce i widząc zrealizowane przez siebie projekty, odczuwa ogromną satysfakcję. Myślę, że to świetna motywacja do dalszej pracy. Ja po prostu lubię swój zawód i jestem dumny z obiektów, które wspólnie wybudowaliśmy. Inspirują mnie wyzwania. Nowe projekty, dynamika rynku, skok technologiczny i ultraszybki rozwój nowoczesnych technologii – temu należy sprostać. Uważam, że to bardzo dobry czas dla Warbudu. O przetrwaniu na rynku, ale i o sukcesie firmy decyduje umiejętność przewidywania i adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia. Taka zdolność cechuje młodych. Oni postrzegają świat zupełnie inaczej, mają inne potrzeby, są inteligentni, aktywni, elastyczni zawodowo. Nie boją się ryzyka, a innowacyjne pomysły krążą w ich krwiobiegu. Uważam, że powinniśmy młodym ludziom więcej ufać, uczyć się od nich. Dla mnie osobiście jest to bardzo istotna rzecz.
D.B.: Dziękuję za rozmowę.
