Home Biznes W SZCZYTOWEJ FORMIE
W SZCZYTOWEJ FORMIE
0

W SZCZYTOWEJ FORMIE

0
0

Jako grupa osiągnęliśmy przychody o wartości niemal 3 mld zł, a nasi wszyscy partnerzy przekroczyli po raz pierwszy barierę 7 mld zł. To nasz wspólny historyczny wynik, który osiągnęliśmy razem – przez kilkaset podmiotów tworzących grupę. – wywiad z Bogdanem Panhirszem, Dyrektorem Zarządu i Mirosławem Lubarskim, Członkiem Zarządu Grupa PSB Handel SA

Grzegorz Przepiórka: Zacznijmy od wyników – czy są powody do zadowolenia i w jakiej kondycji są członkowie Grupy PSB?
Mirosław Lubarski: Rok 2019 był jednym z najlepszych okresów dla branży budowlanej, a zwłaszcza dla budownictwa mieszkaniowego, na którym głównie operujemy. Co prawda obserwujemy pewne spowolnienie dynamiki, ale w ostatnich latach jesteśmy bezwzględnie na szczycie koniunktury. W zeszłym roku przeciętny partner urósł pod względem przychodów o ok. 6%. Oczywiście da się zauważyć różnicę między kanałem tradycyjnym, czyli rynkiem hurtowym związanym z inwestycjami wykonawczymi, a rynkiem detalicznym, bardziej konsumenckim, gdzie sprzedaż była wyższa i sięgnęła ok 10%. Wyraźnie dotacje finansowe, jakie większość społeczeństwa otrzymała, skutkują zwiększoną konsumpcją. Natomiast na rynku inwestycyjnym były to wzrosty rzędu 4–5%. Niemniej jednak wolumen i wartości przychodów były rekordowe. Centrala PSB osiągnęła przychody niemal 3 mld zł, a nasi wszyscy partnerzy przekroczyli po raz pierwszy barierę 7 mld zł. To historyczny wynik, który osiągnęliśmy razem z gronem niemal 400 podmiotów tworzących Grupę.

GP: Jestem ciekaw, jakie nastroje panują dziś wśród kupców, członków branży budowlanej. Co napawa optymizmem, a co niepokoi?
Bogdan Panhirsz: Na pewno optymizmem napawa aura. Pierwsze dwa miesiące były bez zimy, co już pomogło branży – wyniki są lepsze niż rok temu. Dobrze wróży przyszłości liczba zezwoleń na budowę, zarówno w sektorze deweloperskim, jak i mieszkań indywidualnych. Negatywnym zjawiskiem są wzrosty cen, wymuszone kosztami pracowniczymi, wyższą ceną energii. Spodziewamy się, że inflacja spowoduje mniejszą zdolność ludzi do zakupu nowych mieszkań, dlatego że obsługa kredytu będzie znacznie droższa, i to nas niepokoi. Ponadto inwestycje samorządowe zostały znacznie ograniczone ze względu na obciążenia budżetów innymi wydatkami
narzuconymi przez rząd. W najbliższym okresie będzie nas niepokoić inflacja i wzrosty cen. Wiemy, że te ceny niestety będą dalej rosły i dochodzimy tu do bariery zasobności klienta, którego nie będzie stać na to, aby kupić mieszkanie czy wziąć kredyt w banku.

GP: Ten wzrost cen był zauważalny. Jak śledziłem dane Grupy PSB, właściwie poza dwiema grupami produktowymi ceny rosły. Rozumiem, że ten trend się utrzyma i trzeba będzie mieć zasobniejszy portfel na większość, jeżeli nie na wszystkie materiały budowlane?
B.P.: Jest bardzo wiele czynników, które powodują, że nie ma co liczyć na spadek cen – rosną koszty wytworzenia, energii, paliw itd. Już nie mówiąc o tym, że w tej chwili mamy epidemię, która chcąc nie chcąc, odciśnie piętno na cenach materiałów dla naszej branży, które były dotychczas sprowadzane z rejonów Azji, głównie Chin. Już widzimy, że zanim nasi partnerzy znajdą alternatywnych dostawców w innych krajach, będzie znaczne opóźnienie, a potem ceny wzrosną.

Cały czas mamy plan zapełniania białych plam na mapie Polski powiatowej i gminnej. Na ten rok zaplanowaliśmy powiększenie naszej sieci detalicznej o dwadzieścia kilka nowych Mrówek.

GP: Jak rozbudowuje się sieć PSB, ile placówek PROFI przybędzie, a jak zmieni się sieć w zakresie sklepów MRÓWKA?
M.L.: Od kilku lat mamy podobną dynamikę rozwoju, tj. 20–30 nowych placówek, i to jest jeden element owego rozwoju. Drugi, mniej przez nas nagłaśniany, ale warty odnotowania i podkreślenia, to rozbudowa dotychczasowych obiektów przez właścicieli Mrówek. W zeszłym roku 12 naszych partnerów powiększyło o kilka tysięcy metrów
kwadratowych swoje istniejące markety, co w sumie daje ekwiwalent ok. 4 dodatkowych placówek. W związku z tym
cały czas mamy plan zapełniania białych plam na mapie Polski powiatowej i gminnej. W tym roku zakładamy, że nasza sieć powiększy się o dwadzieścia kilka nowych sklepów. Już w końcówce lutego otworzyła się pierwsza placówka w Parczewie, a na najbliższe tygodnie są zaplanowane kolejne otwarcia. Podchodzimy z optymizmem do tych celów, natomiast mamy też świadomość barier, przede wszystkim administracyjnych i finansowych.
Budowa obiektu, który kosztuje kilka milionów złotych, i to nie mniej niż 4–5 mln, niesie związane z tym trudności ze znalezieniem ekip wykonawczych, ze wszystkimi zezwoleniami, wymogami przedotwarciowymi, które komplikują i wydłużają proces inwestycyjny. Dlatego też część tegorocznych otwarć jest często skutkiem tego, że w zeszłym roku nie udało się zrealizować tego, co planowano. Niemniej jednak patrzymy z optymizmem na te plany.

GP: Jak jeszcze zmienia się Grupa PSB, aby być bardziej konkurencyjną, aby mieć silniejszą pozycję na rynku?
B.P.: Przede wszystkim pozycję tę wzmacniamy poprzez zwiększanie efektywności istniejących obiektów i zespołów ludzkich. To przekształcanie hurtowni budowlanych mające historię sięgającą już prawie 10 lat, zarządzanych w sposób tradycyjny, w placówki, które nazywamy PROFI. A więc nowoczesne zespoły managerskie, które tą samą kadrą i tym samym majątkiem zarządzają lepiej, funkcjonują bardziej efektywnie, aby sprostać wymogom współczesnego klienta. Poprawiają one dotychczasową logistykę, oferują przede wszystkim dobre, sprawdzone materiały. Dowodem na to są między innymi te targi, fakt, że tu zapraszamy najlepszych producentów, liderów w swoich branżach, tak aby nasi partnerzy mogli zaoferować klientom to, co jest potrzebne, ale jednocześnie zagwarantować stabilność, dobre produkty, które są wyznacznikiem współczesnych wymagań. Energooszczędność, zdrowe budownictwo, wszystkie cechy, które są niezbędne dla wymagających inwestorów. Kolejny element to digitalizacja – coraz częściej młodzi ludzie, którzy stają się inwestorami i kupują materiały niezbędne do mieszkania, ale też budują, poruszają się w strefie internetowej. W związku z tym optymalizujemy wiele procesów biznesowych,
zarówno jako centrala, jak i partnerzy, poprzez zwiększenie stopnia ich cyfryzacji. Ten obszar rozwijamy i tu upatrujemy dodatkowej siły oraz przewagi konkurencyjnej.

GP: Grupa PSB istnieje na rynku od ponad 20 lat, w związku z tym zmiana jej oblicza, to także wchodzenie na biznesową scenę młodego pokolenia sukcesorów. Jak radzicie sobie z sukcesją i jakie trudności ona generuje? Czy widać już powiew młodości, świeżości w grupie PSB? Jak w tym kontekście rysuje się przyszłość całej grupy?
M.L.: Grupa i tworzący ją partnerzy nie odbiegają od obrazu całej polskiej społeczności gospodarczej – wszystkie firmy rodzinne w Polsce mają dzisiaj to samo wyzwanie, to znaczy przekazanie biznesu młodszemu pokoleniu. To jest proces bardzo złożony i dość długotrwały, on się zaczął już kilka lat temu i my wychodzimy naprzeciw tym oczekiwaniom. Mamy specjalnych doradców, którzy pomagają naszym partnerom w tym obszarze – aspekt sukcesji
ma kilka elementów. Jeden to kwestia prawna, drugi to kwestia rodzinna, poukładanie sobie tych relacji, trzecia kwestia to relacja właściciele – pracownicy. Niejednokrotnie PSB tworzą spółki partnerskie, w związku z czym mamy kilka rodzin, dwie albo więcej. Jak to podzielić? To jest proces, który trwa minimum rok, a najczęściej dwa lata. W tej chwili nasi doradcy pomagają kilkudziesięciu naszym partnerom, mogę więc powiedzieć, że aktualnie kilkanaście procent firm tworzących PSB znajduje się w różnych fazach i na różnych etapach przekazywania tego biznesu młodszym. Czynią to z różnym skutkiem, to często wypadkowa relacji rodziców z dziećmi. Bywają sytuacje, kiedy nie wszyscy mogą lub chcą przejść do tego samego biznesu. Młodzi często widzą swoją przyszłość w innych obszarach zawodowych, nie chcą tego biznesu przejąć i wtedy powstaje problem: co z nim zrobić, jak znaleźć nabywcę, aby ludzie pracujący w tej firmie mogli kontynuować swoją karierę zawodową? To są wyzwania, z którymi tak naprawdę polskie społeczeństwo zmierzy się w większym stopniu niż nam się wydawało do tej pory. Uważam, że w najbliższej dekadzie sukcesja, głównie w sektorze MSP, będzie wyzwaniem numer jeden.

Cyfryzacja to element, który rozwijamy w wielu obszarach naszego biznesu i w niej upatrujemy dodatkowej siły oraz przewagi konkurencyjnej.

 

GP: Czy rola rodzimych kupców w Polsce rośnie?
B.P.: To jest bardzo trudne pytanie, dlatego że potężne zagraniczne sieci kapitałowe zawładnęły dużymi miastami. Wielu naszych, byłych i obecnych, partnerów, którzy prowadzili hurtownie w dużych miastach, niestety nie wytrzymało konkurencji z sieciówkami zagranicznymi. W naszym przypadku wyjątkiem są placówki Profi, które przeszły proces restrukturyzacji, potrafią profesjonalnie obsługiwać wykonawców średnich, dużych, małych – funkcjonują i mają się bardzo dobrze. Jednak mniejsze hurtownie, które dotychczas żyły z dnia na dzień i nie przechodziły procesów unowocześnienia, dokapitalizowania biznesów, mają duży problem. Jeśli chodzi o Polskę powiatową, duże sieci zagraniczne, poza Bricomarche, tego segmentu rynku dotychczas nie chciały zagospodarować.
To była dla nas szansa, z której skorzystaliśmy i próbujemy tym tropem iść, czyli kierunkiem jest dla nas Polska powiatowa i gminna – prawie 50% populacji. Często jest tak, że ludzie, którzy osiągnęli pewne sukcesy i pracują w dużych miastach, budują swoje domy poza ich obrębem. Właśnie na obrzeżach – kilkanaście, kilkadziesiąt kilometrów poza dużymi miastami. I wtedy Mrówka stanowi dla nich naturalny sklep, gdzie robią zakupy do domu, do ogrodu i do bieżącego utrzymania posesji oraz sporadycznych remontów. Na tych sektorach nam bardzo zależy, natomiast niestety na rynku rządzi kapitał i ci, którzy mają dużo większe środki, mogą skutecznie wypierać mniejszych partnerów. My jesteśmy grupą niezależnych kupców. Gdybyśmy byli grupą właścicielską, byłby zupełnie inny system zarządzania i polityki inwestycyjnej.

Przekazywanie rodzinnych firm młodym pokoleniom będzie w najbliższej dekadzie wyzwaniem numer jeden.

W tego typu organizacjach jak nasza nie wszystko można zrobić tak, jak byśmy jako członkowie zarządu chcieli.
M.L.: Ja dodałbym może jeszcze kilka liczb i podzielił obraz dystrybucji budowlanej na dwie strefy. Strefa tradycyjna, tam gdzie dominują hurtownie w większości niezależne, niezrzeszone, to jest polski kapitał i te firmy kupieckie
swoją rolę spełniają. To są rodzimi przedsiębiorcy, w związku z tym w tej części dystrybucyjnej, która jest w dalszym ciągu jeszcze nieco większa niż kanał nowoczesny, dominuje polski kapitał. Natomiast zupełnie inna sytuacja
jest w sektorze dom i ogród, gdzie, tak jak powiedział kolega, niezbędne są duże obiekty o wysokiej kapitałochłonności, które kosztują wiele milionów złotych, i wielu polskich przedsiębiorców na nie nie stać. W związku z tym oceniam, że około 80% tego rynku, który jest również bardzo dużymi wzrostowym rynkiem, jest niestety w rękach sieci z kapitałem zagranicznym i tu będzie bardzo trudno ten parytet nierównowagi zmieniać na korzyść rodzimego kapitału. Robimy swoje, ale te kilka wcześniejszych dekad dało duże szanse firmom zagranicznym
i one z tego świetnie skorzystały.


Zdjęcia arch. PSB

open