LIDER – FUNKCJA DO WYKONANIA

CEO Grupy Blachotrapez
RAFAŁ MICHALSKI

Danuta Burzyńska: Trudny rynek stał się nową rzeczywistością ukształtowaną przez czarne łabędzie (pandemię i wojnę w Ukrainie). Parafrazując słowa Johna C. Maxwella: pesymista powie, że wieje wiatr, optymista poczeka, aż wiać przestanie, a lider ustawi żagle. Do takich liderów Pana zaliczam, stąd moje pytanie: jak nie zaprzepaścić potencjału swojego biznesu w trudnych czasach? Jak wykorzystać szanse, a nawet odskoczyć konkurentom? I kim według Pana jest lider?

Rafał Michalski: Od lidera w dzisiejszych czasach zależy to, w jaki sposób będą funkcjonowali otaczający go ludzie. Kiedy przyszedłem do firmy Blachotrapez, na początku nie było łatwo. Było zwarcie z właścicielem, który nie chciał oddać władzy, i z pracownikami, którzy nie wiedzieli, jaka jest rola lidera. Natomiast istniała świadomość tego, do czego jest potrzebny władca. I tu właśnie pojawia się różnica między tym, kim jest władca czy rządca hierarchiczny, a tym, kim jest lider. Dla mnie lider to osoba, która ma swoją funkcję, bez żadnych aksjologicznych założeń. Nie mam doświadczenia bycia szefem na przestrzeni zmiany epok, ale obserwuję, że kiedyś łatwiej było zarządzać ludźmi w sensie kierowania działaniami w firmie. Kiedyś można było zachęcić pracownika do pracy samochodem, komórką czy wizytówką z dobrze brzmiącym stanowiskiem. Teraz przyszły inne czasy. Zmieniła się mentalność ludzi w porównaniu z poprzednimi pięcioma latami. Obecnie, jeśli dajemy ogłoszenie o pracę, musimy zapewnić pracę zdalną, korzyści, opiekę coacha itp. Ważny jest tak zwany miękki HR, którego w firmach rodzinnych najczęściej brakuje, gdyż traktuje się go jako marnowanie pieniędzy. Wynika to z prostej przyczyny: właściciele „starej daty” nie są świadomi zagrożeń, przed którymi staną, gdy ich zasoby ludzkie zaczną się rozsypywać, czy to dosłownie, czy w przenośni. Lider to funkcja do wykonania, jest jak silnik w samochodzie. Organizm, jakim jest firma i jakim przyszło nam dziś zarządzać, jest dużo bardziej wielowymiarowy i bardziej złożony niż kiedyś. Dziś przetrwają te firmy, które rozumieją tę zmienność. Następuje ewolucja zasobów ludzkich i lider musi to zrozumieć. Zamiast skupiać się na sobie i na tym, że ma władzę, musi rozumieć ludzi i przejawiać wobec nich empatię. W Blachotrapez jest między nami partnerski układ, ale oparty na wzajemnym szacunku. Chodzi mi o to, żeby w ludziach wzbudzić świadomość, że tak, jak odpowiadają za własny budżet domowy, tak samo muszą odpowiadać za wykonywaną pracę w firmie. Jednak bez szacunku ze strony lidera to się nie stanie. Dziś lider czy szef już nie może pozwolić sobie na podejście w stylu: „oto ja, wielki właściciel, dałem ci pracę, więc teraz już zawsze musisz mi bić pokłony”. W Blachotrapez nikt nikomu niczego nie daje. Firma zwyczajnie kupuje usługę wykonania określonych zadań przez określonych ludzi i uczciwie za nią płaci, darząc przy tym takiego pracownika szacunkiem na tym samym poziomie, na jakim darzy dyrektora z wielkiej huty czy inne ważne osobistości.

I to jest właśnie transformacja, która musi mieć miejsce, ponieważ rynek pracownika jest teraz bardzo konkurencyjny. Pracownik może wybierać wśród wielu pracodawców, a nikt nie chce pracować w firmie, w której szef siedzi w szklanej wieży, dzieli ludzi i ocenia ich na podstawie tego, kto mu się bardziej podlizuje lub sprawniej donosi na kolegów. Ludzie potrzebują przestrzeni, zaufania i wolnej ręki oraz świadomości, że mają na coś wpływ i że tak samo wszyscy w firmie rozumiemy priorytety. Władza i pieniądze mają duży wpływ na postrzeganie własnego ego i mogą sprawić, że człowiek, lider, zacznie zachowywać się co najmniej dziwnie. Dlatego wśród ludzi u władzy zdarzają się zachowania czasem wręcz psychopatyczne. A obecnie ludzie jeszcze bardziej chcą widzieć wiarygodność i przewidywalność przełożonych w firmie, z którą zdecydują się współpracować. Z punktu widzenia biznesu możemy mówić o realizacji albo braku realizacji celu. Kiedyś, gdy cele nie zostały zrealizowane, szukaliśmy winnego, potem następował „rytualny lincz – pokazówka”, a dopiero potem zaczynało się myśleć, co dalej zrobić z problemem. Teraz jest inaczej. Nie zakładam z góry, że ktoś ma złe intencje. Zakładam, że każdy jest w danym momencie najlepszą wersją samego siebie i na to, a nie na coś innego jest go w tym momencie stać. Myślę, że taka postawa to sposób, żeby firma przetrwała trudne czasy. Należy postawić przede wszystkim na ludzi, bo to oni są siłą firmy.

D.B.: W jakich obszarach czuje Pan satysfakcję z wypracowanych przewag, a w jakich widzi jeszcze niewykorzystany potencjał?
R.M.: Blacha zawsze będzie blachą. To jest świetny i potrzebny produkt, ale nie jest „sexy”. Jednak co ważne, stawiamy na produkty, w których jest wartość dodana. Daje to większą szansę stworzenia czegoś unikatowego, specyficznego tylko dla nas, czegoś, co tylko my wytworzyliśmy. Jednym z nich jest nasz produkt rynnowy. Jego sukces pokazuje skala sprzedaży, jaką osiągnęliśmy. Kiedy składaliśmy do banku biznesplan, zakładaliśmy, że będzie to 30 mln zł w ciągu 8 lat, a osiągnęliśmy ponad 100 mln zł w okresie 2 lat. To dowód na to, że rynek potrzebował nowej jakości wyrobów, produkowanych z wykorzystaniem nowoczesnej technologii i wymagających standardów kontroli jakości. Technologia rynnowa bowiem, która była dostępna na naszym rynku, nie zmieniała się przez 20 lat i nikt nie inwestował w jej innowację. My stworzyliśmy produkty od początku. Dla systemów rynnowych PVC opracowaliśmy własną mieszankę polichlorku winylu, który jest zupełnie inny niż mieszanki konkurencyjne. Jest przede wszystkim ekologiczny, a poza tym ma dużo wyższe wskaźniki odporności na promieniowanie UV czy odkształcenia. Mogliśmy sobie na to pozwolić, ponieważ budowaliśmy nowy zakład i skorzystaliśmy z możliwości technologicznych, które wcześniej były niedostępne.

Drugi produkt to pokrycie z posypką z kruszywa skalnego. Przez wiele lat docierał on do Europy z Nowej Zelandii. Nikt nie podjął się jego produkowania na dużą skalę u nas. Dotychczas w Europie pokrycie to wytwarzała tylko jedna belgijska firma i jedna manufaktura w Rumunii. A przecież mamy w Polsce firmy, jedne z największych w tej części Europy, które produkują pokrycia dachowe. Mimo to żadna z nich nie zdecydowała się na takie wyzwanie – i celowo używam tu słowa „wyzwanie”.

My się tego podjęliśmy i uruchomiliśmy na początku mały, eksperymentalny zakład, a od listopada 2022 roku funkcjonuje wysoko wydajna i profesjonalna produkcja pokryć dachowych z posypką w 5 kształtach i 6 kolorach, z potencjałem produkcyjnym blisko 7 mln sztuk blachodachówek rocznie. I to jest coś, z czego jestem bardzo dumny. Cieszę się, że odchodzimy od zwykłego przetłaczania stali na rzecz produkowania wyrobów, które zawierają w sobie coraz więcej wartości dodanej.

Kolejne powody do satysfakcji to nasze nowe gałęzie rozwoju, czyli stelaże i konstrukcje do systemów fotowoltaicznych. Obecnie mamy w ofercie pełną gamę produktów do instalacji gruntowych dla farm fotowoltaicznych i zupełnie nowatorski, już przez nas opatentowany, system do montażu lekkich konstrukcji fotowoltaicznych klejonych do dachów płaskich. Fotowoltaika jest zazwyczaj montowana na gruncie albo na dachach skośnych, a my chcielibyśmy je lepiej wykorzystać na dachach płaskich starszych domów, bloków czy hal produkcyjnych. Inne zadania, nad którymi pracujemy, to nasze spółki zagraniczne. Bardzo prężnie rozwijają się nasze zakłady w Rumunii. Trzy lata temu założyliśmy fabrykę w Bukareszcie, a w tym roku, w maju, otwieramy nowy, już drugi zakład produkcyjny w Baia Mare. Produkowane są tam wszystkie nasze produkty poza pokryciami z posypką i rynnami. Oczywiście jednocześnie rozwijamy też naszą ekspansję na Europę Zachodnią. Jako wisienkę na torcie dodam, że w tym roku planujemy wprowadzić – jako Blachotrapez – własne rozwiązania systemów fotowoltaicznych. Jesteśmy już po etapie testów, które wypadły wręcz rewelacyjnie.

D.B.: Gdzie można nauczyć się zarządzania w trudnych warunkach gospodarczych czy sytuacjach kryzysowych? Czego uczy doświadczenie, a jaką wiedzę trzeba zgłębić i z jakimi cechami przywódczymi trzeba się urodzić?
R.M.: Uważam, że takim kierunkiem jest filozofia. Studia te doskonale uczą prowadzenia biznesu również w sytuacjach kryzysowych. Pozwalają świetnie poznać siebie oraz swoje mroczne tajemnice i słabe strony, a te ujawniają się właśnie w najmniej spodziewanych, kryzysowych momentach. Coś, co mnie zmieniło najbardziej w życiu, to zderzenie się z myślami filozofów, to rozmowa z mądrymi ludźmi za pośrednictwem książek. Studia MBA również bardzo otworzyły mi głowę. Rozpocząłem je po trzydziestce i uważam, że wcześniej nie warto ich zaczynać. Na MBA trzeba się zdecydować, kiedy już coś się przeżyło, kilka razy się upadło, zebrało się już trochę doświadczenia, bo wtedy można najwięcej z tych studiów skorzystać. Pomogły mi więc filozofia, MBA i zrozumienie, że w biznesie najważniejsza jest komunikacja. Im wyżej znajdujemy się w strukturze w danej firmie, za im więcej procesów odpowiadamy, tym donioślejszą rolę odgrywają tu ludzie. Właściwa komunikacja może tak bardzo pomóc, jak niewłaściwa potrafi przeszkodzić. Trzeba mieć swój kręgosłup, ponieważ ludzie z założenia są nieufni, a potencjał ujawnia się wówczas, kiedy pojawia się relacja zaufania. Nie przymus, ale zaufanie. Tak naprawdę najważniejsza jest postawa lidera, a nie jego wiedza merytoryczna. Potrzebna jest umiejętność analizowania i przede wszystkim wyciągania wniosków – to jest też wiedza, którą zdobywa się przez studiowanie logiki. Prezes, przynajmniej na początku kariery w danej firmie, nie musi być bardzo merytoryczny ani kompetentny w zakresie wiedzy w sensie naukowym. Tu bardziej niezbędna staje się postawa lidera, a całej reszty można się nauczyć.

D.B.: À propos doświadczenia, którego nabywa się z wiekiem, powiedział Pan kiedyś w rozmowie, że im człowiek starszy, tym bardziej musi uważać, żeby doświadczenie nie wpędziło go w rutynę. Jak się przed nią bronić? Jak działa dobry lider i nowoczesny przywódca?
R.M.: Rutyna jest bardzo pociągająca. Jestem fanem rutyny, bardzo lubię robić daną rzecz i widzieć, że za każdym razem wychodzi mi ona coraz lepiej. Jednak w pewnym momencie powinno się powiedzieć sobie: „stop, już jesteś w tym naprawdę dobry i dalej nie musisz się w tym kierunku rozwijać”. Kiedy człowiek rozwija się ciągle tylko w jednym obszarze, zaczyna inne rzeczy dostosowywać do tego, w czym czuje się mocny. I tu właśnie powstaje stopniowo strefa komfortu, bezpieczna oaza, w której sobie człowiek funkcjonuje. I o ile na rynku panuje stabilizacja, taka strefa komfortu jest w porządku, ale kiedy zaczyna na nim dziać się gorzej, wyjście z bezpiecznej oazy staje się trudne – tym trudniejsze, im dłużej się w niej tkwi. Nie ma jednej recepty na to, jak nie popaść w rutynę. Na pewno dynamika i rozwój firmy są elementami, które nie pozwalają na rutynowe podejście do wielu spraw. Prosta zależność: im firma jest większa, tym częściej pojawiają się coraz to nowe problemy, nowe tematy, którym trzeba się przyjrzeć i z którymi należy się zmierzyć. Do pewnego momentu rutyna nie jest niczym złym. Jeżeli właściwie diagnozujemy otoczenie, możemy stosować sprawdzone rozwiązania. Chodzi tylko o to, żeby ta diagnoza otoczenia nie była zafałszowana własnym wygodnictwem. Pod tym względem rutyna jest niebezpieczna, ale jeżeli robimy coś dobrze, oczywiście nie trzeba tego zmieniać.

D.B.: Z jaką odpowiedzialnością i jakimi wyzwaniami, których nie mają firmy z obcym kapitałem, wiąże się kierowanie polską rodzinną firmą? Jaka jest siła polskiej rodzinnej firmy w biznesie, w polskiej gospodarce?
R.M.: Na pewno polskie rodzinne firmy wymagają ustrukturyzowania. Słowo „korporacja” zaczyna mieć lekko pejoratywny wydźwięk, ale to, co jest w nich pozytywne, to duży szacunek do procesów oraz procedur. A to jest właśnie to, czego na ogół brakuje w rodzinnych firmach – beznamiętnych i bezosobowych procedur oraz procesów, które są realizowane przez konkretne stanowisko, a nie persony. Uważam, że miarą sukcesu jest to, jak długo przetrwa firma, jeśli zabraknie prezesa. W naszym przypadku w ogóle nie będzie pytań o przetrwanie, bo firma sobie świetnie poradzi. „Właściciel zachorował! Co to teraz będzie?” – właśnie z tego typu podejściem w większości zmagają się rodzinne firmy. Właściciel jest w nich bardzo mocno osadzony i bardzo wiele zależy od niego personalnie, a nie od jego funkcji. I to jest właśnie wyzwanie zarówno w kontekście mentalności właścicieli, jak i zmiany pokoleniowej. Siłą polskich rodzinnych firm jest to, że powstały, ponieważ coś wytworzyły. Coś, czego nie było, czyli jest to jakaś unikatowa myśl, energia, która musiała zaistnieć w konkretnej konfiguracji, żeby zacząć zarabiać pieniądze. Jeśli polska rodzinna firma istnieje, zarabia i rozwija się, to znaczy, że coś sobą reprezentuje. Wiedza i szacunek do tego, ile firma przeszła, ile zdobyła doświadczenia i ile razy się potknęła, są wielkimi wartościami. Osoby, które w takiej firmie pracują, to najbardziej wartościowi pracownicy na rynku. Bo w firmach rodzinnych siłą są właśnie ludzie.

D.B.: Czy jako doświadczony coach i mentor zajmujący się wsparciem w procesach sukcesji właścicielskiej miał Pan swój udział w procesie udanej sukcesji w Blachotrapez? Jakie wskazówki w tym kontekście uznałby Pan za najcenniejsze dla innych rodzimych rodzinnych firm?
R.M.: Sukcesja w Blachotrapez ciągle trwa, a zaczęła się, kiedy przyszedłem do firmy. Trafiłem do niej w momencie, w którym córka właściciela zdecydowała, że ona nie będzie prowadziła rodzinnego biznesu sama i zatrudni do tego człowieka z zewnątrz. Swoją drogą było to, jak na tamte czasy (2014 rok), bardzo odważne. Nie jest bowiem tak, że jeśli jest się dzieckiem właściciela, to można sobie prowadzić firmę tylko dlatego, że się tym dzieckiem właściciela jest. To taka sama sytuacja, w której ktoś jest dzieckiem chirurga – to nie znaczy, że będzie wykonywał operacje, gdy zabraknie ojca.

Zatrudnienie mnie w Blachotrapez stanowi przykład sukcesji z wykorzystaniem człowieka z zewnątrz. Jednak muszę zaznaczyć, że jeśli firma jest zainteresowana przeprowadzeniem sukcesji z wykorzystaniem człowieka z zewnątrz, widzę niewielkie szanse na to, że uda jej się to zrobić bez doradztwa. Dzieje się tak dlatego, że przepaść między tym, czego oczekuje właściciel po zatrudnieniu prezesa, a tym, co prezes ma zrobić w tej firmie, jest tak wielka, że jeżeli w tej sytuacji nie znajdzie się ktoś, kto będzie umiał katalizować w jakiś sposób te dwa punkty widzenia, okaże się to niewykonalne. Gdy właściciel zatrudnia prezesa, zazwyczaj myśli, że zatrudnia kolejnego człowieka do pracy, a nie kogoś, kto ma go zastąpić. Jeśli zatrudniamy prezesa, dajemy mu kompetencje zgodnie z kodeksem spółek handlowych, ale jednocześnie nie przekraczamy swoich kompetencji jako właściciela, które również są w nim zawarte. Właściciele często uważają, że będą mieć prezesa i będą nadal zarządzać jego rękoma. Myślę, że obecnie w Polsce istnieje wiele firm, które właśnie są na etapie sukcesji, chociaż jeszcze tego nie wiedzą. Tajemnicą poliszynela jest, że szefa kiedyś zabraknie, ale on sam nigdy nie powiedział, kto ma rządzić, i zaczynają się tworzyć jakieś jednostki, które chcą przejąć władzę albo w naturalny sposób pojawia się jakiś lider, nie wiadomo jednak, czy ten lider jest właściwy, czy niewłaściwy. Tym procesem trzeba zarządzać, nie może być tak, że to stanie się samo. Najczęściej właściciel unika tego tematu, jest on dla niego niewygodny. To wymaga przede wszystkim zmiany mentalnej. Ten proces jest jak planowanie i spisywanie testamentu w momencie, w którym się jeszcze żyje pełnią życia. Dla takich ludzi jak właściciele firma stanowi ich tożsamość. Właściciel powinien zrozumieć, że jego największym sukcesem będzie znalezienie właściwego prezesa i że będzie to jego ostatnie najważniejsze zadanie. Powinien myśleć o tym, co nastanie po nim, a nie działać według zasady „po mnie choćby potop”. Jego spuścizną stanie się to, co po sobie zostawi i co przekaże. To jest właśnie ogromna praca mentoringowa. Właściciele biznesów to zazwyczaj ludzie samotni, którzy nie mają z kim porozmawiać, na przykład o problemie z dziedziczeniem firmy. Mają przyjaciół, znajomych i rodzinę, ale nie dowiedzą się od nich, że już nadszedł czas, kiedy trzeba zacząć planować, co stanie się z firmami po ich odejściu. Właściciel powinien zrozumieć, że jego obowiązkiem jest zapewnienie tego, aby firma po jego odejściu nadal się rozwijała. Nabranie tej świadomości przez właściciela to właśnie zadanie mentora. Na pewno obecnie istnieje duże pole do popisu dla osób, które w ten sposób wesprą zarówno właścicieli, jak i ich nowych prezesów. Dzięki temu będą mogli zaoszczędzić tym właścicielom firm kilka lat.

D.B.: Na koniec nie mogę nie nawiązać do sportu. Sponsoring sportowy to w przypadku Blachotrapez nie tylko forma promocji oferty firmy, budowania prestiżu i renomy jako firmy zaangażowanej społecznie i społecznie odpowiedzialnej. To promowanie ważnych wartości wspólnych w sporcie i biznesie, jak np. zdrowa rywalizacja, wytrwałość, kreatywność. Co daje układ win-win Państwa marki z polskimi sportowcami?
R.M.: Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, mogę powtórzyć kilka słów, które padły podczas kolacji ze skoczkami, trenerami i z całym sztabem sportowym w Planicy po finałowym konkursie Pucharu Świata w skokach narciarskich. Wówczas, poproszony przez rzecznika o kilka słów od sponsorów, spontanicznie powiedziałem: my, jako Blachotrapez, bardzo długo szukaliśmy swojej tożsamości, jeśli chodzi o związanie się ze sportem, bo to, że chcemy się z nim związać, wiedzieliśmy już od bardzo dawna. W przeszłości byliśmy sponsorem piłki nożnej i to marketingowo dało nam bardzo dużo, bo jednak piłka nożna jest w Polsce niezwykle popularna, można powiedzieć, że to nasz sport narodowy. Natomiast ja nie czułem tam żadnej misji z naszej strony. To jest wielki związek dysponujący ogromnym budżetem. Jego stosunek do sponsorów jest zupełnie inny niż w przypadku skoków narciarskich. To, co przeżywamy z racji bycia sponsorem skoczków, to fantastyczne doświadczenie. To są niewiarygodnie pozytywni, bardzo normalni ludzie i dla nich taki sponsor jak my coś znaczy. Dają nam odczuć, że są wdzięczni w takim ludzkim znaczeniu, tak po prostu „dziękujemy, że jesteś”. My również odczuwamy wobec nich wdzięczność. Szukaliśmy swojej tożsamości. My jesteśmy firmą z gór, skoki to sport górski, a nasi skoczkowie mieszkają kilkadziesiąt minut drogi od nas. Muszę przyznać, że ten sponsoring sportowy był strzałem w dziesiątkę.