CO NIESIE SUKCESJA?
Do 2030 r. nawet 80 tys. polskich firm może zmienić właściciela, głównie w wyniku procesów sukcesyjnych. Czy proces zmian właścicielskich i sukcesji firm jest już widoczny?
Jak potencjalne zmiany właścicielskie mogą wpłynąć na funkcjonowanie firm budowlanych oraz całego rynku? I czy proces sukcesji oraz zmian właścicielskich może stanowić dla branży bardziej szansę rozwojową, czy raczej potencjalne zagrożenie?
JOANNA KLIMAS
Doradca Zarządu ds. Rozwoju Biznesowego, Klimas Wkręt-met
Zmiana pokoleniowa w branży budowlanej już się rozpoczęła i w najbliższych latach będzie jednym z kluczowych procesów kształtujących rynek. Wiele firm powstałych w latach 90. stoi dziś przed realnym wyzwaniem przekazania odpowiedzialności, nie tylko formalnej, ale operacyjnej i strategicznej. To moment, który weryfikuje dojrzałość organizacji.
Klimas Wkręt-met jest firmą rodzinną, która już funkcjonuje jako firma pokoleniowa. Proces sukcesji realizujemy w sposób zaplanowany i rozłożony w czasie. Traktujemy go jako projekt strategiczny, a nie symboliczny gest. Obejmuje on przekazywanie kompetencji, budowanie autonomii decyzyjnej młodszego pokolenia oraz uporządkowanie ładu właścicielskiego i zarządczego. Dzięki temu zmiana nie destabilizuje organizacji, lecz ją wzmacnia. Dobrze przeprowadzona sukcesja wnosi do firmy nową perspektywę, większą otwartość na cyfryzację, nowe modele zarządzania, odważniejsze podejście do ekspansji zagranicznej czy inwestycji technologicznych. Jednocześnie zachowuje fundamenty, które budowały wiarygodność firmy przez dekady: odpowiedzialność, długofalowe myślenie i dyscyplinę finansową.
Firmy, które przygotują się do sukcesji świadomie, z jasnym podziałem ról i kompetencji, zyskują przewagę konkurencyjną. Wzmacniają stabilność relacji z partnerami, budują zaufanie pracowników i zwiększają zdolność inwestycyjną. Te, które odkładają ten proces lub traktują go wyłącznie formalnie, ryzykują utratę dynamiki i wewnętrzne napięcia. Sukcesja nie jest zagrożeniem dla branży budowlanej. Jest naturalnym etapem jej dojrzewania. Od sposobu, w jaki firmy ją przeprowadzą, zależy, czy rynek stanie się bardziej profesjonalny i skonsolidowany, czy też osłabiony przez brak przygotowania do zmiany pokoleniowej.
Zmiany właścicielskie w branży budowlanej będą miały przede wszystkim wpływ na strukturę rynku. W najbliższych latach zobaczymy wyraźniejszą konsolidację. Część firm przejdzie w ręce funduszy inwestycyjnych, część zostanie włączona w większe grupy kapitałowe, a część nie przetrwa braku decyzji właścicielskich. To naturalny proces dojrzewania sektora.
Wpłynie to także na model finansowania inwestycji. Banki i instytucje finansowe zwracają dziś szczególną uwagę na stabilność właścicielską i przejrzystość zarządzania. Firmy z jasno określoną strukturą decyzyjną i strategią sukcesji będą miały łatwiejszy dostęp do kapitału, co w branży kapitałochłonnej ma ogromne znaczenie.
Zmiany właścicielskie mogą również przełożyć się na kulturę organizacyjną. Nowe pokolenie właścicieli często kładzie większy nacisk na efektywność procesową, cyfryzację, zarządzanie danymi i controlling projektowy. To zmienia sposób realizacji inwestycji, mniej intuicji, więcej analizy.
Na rynku pracy może to oznaczać większą konkurencję o kompetencje menedżerskie i techniczne. Firmy, które przejdą transformację właścicielską w sposób profesjonalny, staną się atrakcyjniejszym pracodawcą dla specjalistów oczekujących stabilności i jasnych perspektyw rozwoju. Zmiana właściciela nie jest więc wyłącznie wewnętrzną sprawą firmy. W skali branży wpływa na tempo konsolidacji, dostęp do finansowania i poziom profesjonalizacji całego sektora. To proces, który może przyspieszyć modernizację rynku, pod warunkiem, że będzie prowadzony świadomie, a nie reaktywnie.
Proces sukcesji w branży budowlanej może być dla rynku momentem przełomowym, pod warunkiem, że nie zostanie sprowadzony do formalnej zmiany nazwiska na drzwiach gabinetu. Z naszej perspektywy jako firmy, która już funkcjonuje w modelu pokoleniowym, widać wyraźnie jedną rzecz: sukcesja zmusza organizację do uporządkowania tego, co przez lata działało intuicyjnie. Trzeba zdefiniować kompetencje, odpowiedzialności, procesy decyzyjne. To moment, w którym firma przestaje być „organizmem założyciela”, a staje się instytucją. Dla branży budowlanej to może być ogromna szansa. Wejście drugiego pokolenia często oznacza większą otwartość na automatyzację, cyfryzację, analizę danych, nowe modele finansowania inwestycji czy ekspansję zagraniczną. W naszym przypadku zmiana pokoleniowa przyspieszyła uporządkowanie ładu właścicielskiego i wzmocniła długofalową strategię rozwoju, nie osłabiła jej.
Zagrożeniem nie jest więc sama zmiana, ale brak odwagi, by ją przeprowadzić profesjonalnie. Firmy, które potraktują sukcesję jako projekt strategiczny, zwiększą swoją odporność i wiarygodność rynkową. Te, które będą ją odkładać, staną się mniej przewidywalne, a w budownictwie przewidywalność jest walutą. W dłuższej perspektywie sukcesja może przyspieszyć konsolidację rynku i podnieść poziom zarządzania w całym sektorze. I to jest kierunek, który jako przedsiębiorca przemysłowy, oceniam jednoznacznie pozytywnie.
KRYSTYNA BARAN
Prezes Zarządu, WIŚNIOWSKI
Proces sukcesji jest już wyraźnie obecny w branży budowlanej i pokrewnych sektorach. Widać to zarówno w firmach wykonawczych, jak i produkcyjnych. Podczas ostatniego spotkania WIŚNIOWSKI Business Club można było zauważyć, że w wielu przedsiębiorstwach zmiana pokoleniowa została już przeprowadzona z sukcesem. W samej firmie WIŚNIOWSKI kolejne pokolenie od lat aktywnie uczestniczy w zarządzaniu i rozwoju organizacji. Podobne procesy obserwujemy również u konkurencji.
To naturalna konsekwencja faktu, że ogromna część polskich firm budowlanych powstała w latach 90. Dziś ich założyciele stoją przed momentem przekazania odpowiedzialności młodszym. Skala tego zjawiska w najbliższych latach będzie bardzo duża. Jesteśmy w punkcie historycznej zmiany pokoleniowej w polskim biznesie.
Jednocześnie warto pamiętać, że sukcesja nie dzieje się sama. Dane pokazują, że tylko niewielki odsetek firm ma formalnie opracowany plan sukcesji, choć większość deklaruje chęć przekazania firmy następcom. To oznacza, że przed branżą stoi ważne zadanie – świadome zaplanowanie drogi „od wizji do dziedzictwa”. Sukcesja to przecież nie tylko zmiana właściciela, ale zmiana tożsamości założyciela firmy rodzinnej. To moment, w którym przedsiębiorca zadaje sobie pytanie o sens swojego dziedzictwa – o to, co ma rosnąć dalej, gdy on nie będzie już w centrum dowodzenia.
Dobrze przygotowana sukcesja może być dla firm budowlanych ogromnym wzmocnieniem. Firmy rodzinne są szczególnym typem „dobrego kapitalizmu” – działają nie tylko dla zysku, ale również na rzecz rodziny, pracowników, lokalnych społeczności i długofalowego rozwoju. Myślą w perspektywie pokoleń, a nie kwartałów. Ta perspektywa daje stabilność partnerom biznesowym i pracownikom.
Zmiana pokoleniowa bardzo często oznacza połączenie doświadczenia z nową energią. Młodsze pokolenie wnosi kompetencje technologiczne, otwartość na cyfryzację, nowe modele zarządzania i ekspansję globalną. Starsze pokolenie przekazuje wiedzę, relacje i wartości, które budowały firmę przez dekady. Jeśli ten proces jest dobrze zaplanowany i oparty na dialogu, wzmacnia relacje z partnerami, porządkuje kwestie właścicielskie i zwiększa zdolność firmy do podejmowania długoterminowych inwestycji.
Oczywiście przedsiębiorcy funkcjonują dziś w wymagającym otoczeniu. Mamy do czynienia z ogromną zmiennością prawa, przeciążeniem systemu sądownictwa gospodarczego czy niedoborem wykwalifikowanych inżynierów. Polscy przedsiębiorcy są niczym maratończycy z plecakiem pełnym kamieni. W tym kontekście uporządkowana sukcesja może być elementem stabilizacji i momentem, w którym firma porządkuje strukturę, strategię oraz odpowiedzialności, przygotowując się na kolejne dekady.
Postrzegam ją przede wszystkim jako szansę rozwojową. Jesteśmy w momencie, w którym może dokonać się jakościowa zmiana w polskiej gospodarce. To także szansa na przyspieszenie innowacyjności i ekspansji zagranicznej.
Siła firmy rodzinnej tkwi w rodzinie – i właśnie tam znajduje się zarówno największy potencjał, jak i największe wyzwanie. Jeśli relacje są dojrzałe, a proces zaplanowany, sukcesja staje się dodatkowym impulsem do działania. To często marzenie nie tylko o kontynuacji biznesu, lecz także o harmonii i wspólnym celu. Ta emocjonalna energia przekłada się na determinację i długofalową odpowiedzialność.
Dziedzictwo to nie to, co zostawiamy, ale to, co rośnie, gdy nie jesteśmy już w centrum. Jeżeli przedsiębiorcy świadomie podejdą do tego momentu, branża budowlana może wyjść z procesu zmian silniejsza, bardziej uporządkowana i lepiej przygotowana na przyszłość. Sukcesja nie jest więc zagrożeniem samym w sobie. Jest próbą dojrzałości – zarówno dla rodziny biznesowej, jak i dla otoczenia instytucjonalnego. Jeśli stworzymy przedsiębiorcom stabilne i przewidywalne warunki działania, ta zmiana pokoleniowa może stać się jednym z najważniejszych impulsów rozwojowych dla całej branży w nadchodzących latach.
DARIUSZ GRZESZCZAK
Prezes i założyciel, ERBUD
Zdecydowanie tak – ten proces już trwa. W polskiej branży budowlanej wciąż funkcjonuje wiele firm założonych w latach 90., często o charakterze rodzinnym. Dziś ich założyciele zbliżają się do wieku emerytalnego, a nie zawsze istnieje naturalny następca gotowy przejąć stery. W najbliższych latach spodziewam się przyspieszenia tego zjawiska. Będzie ono widoczne w trzech obszarach: sukcesji wewnętrznej, czyli przekazanie firmy kolejnemu pokoleniu menedżerów, w tym na przykład dzieci szykowanych do tej roli, sprzedaż inwestorowi branżowemu lub finansowemu, konsolidacje i przejęcia – szczególnie wśród średnich firm regionalnych. Skala będzie znacząca – szczególnie w segmencie MŚP. Duże podmioty, takie jak Grupa ERBUD, już od lat funkcjonują w modelu korporacyjnym z profesjonalnym zarządzaniem, co stabilizuje procesy sukcesyjne.
Wiele zależy od tego, jak są przeprowadzane. Na pewno każdej firmie pomoże wprowadzenie ładu korporacyjnego, transparentności, lepszego zarządzania ryzykiem. W przypadku sprzedaży napływ kapitału, a to otwiera drogę do inwestowania w nowe technologie, takie jak perspektywiczna prefabrykacja czy lekko zaniedbywana w naszej branży cyfryzacja procesów. Są i ryzyka – przejściowa niestabilność operacyjna, utrata kluczowej kadry, jeśli proces nie jest dobrze zakomunikowany i wyjaśniony, czasem jakieś napięcia w relacjach z partnerami biznesowymi i podwykonawcami. Jeśli sukcesję zawęzimy do generacyjnej zmiany warty to zazwyczaj znajduje się więcej plusów niż minusów w dłuższej perspektywie.
Dla branży to na pewno katalizator konsolidacji rynku. Daje możliwość zwiększenia skali działania, poprawić dostęp do finansowania dla wielu podmiotów. Zazwyczaj oznacza przyspieszenie wdrożeń innowacji technologicznych i środowiskowych. Polska branża budowlana wciąż jest mocno rozdrobniona. W długim horyzoncie większa koncentracja kapitału może oznaczać większą stabilność i konkurencyjność – także na rynkach zagranicznych.
PAWEŁ BRUGER
Dyrektor ds. Komunikacji Korporacyjnej, Mirbud
W rankingach największych firm budowlanych w Polsce w ostatnich latach dostrzegamy coraz więcej podmiotów polskich, tzn. takich, których właścicielem lub posiadaczem pakietu kontrolnego są obywatele lub podmioty stricte polskie. Firmy te skutecznie konkurują z dużymi zagranicznymi korporacjami, nie ustępując im pod względem jakości i terminowości realizowanych prac. Jest to pocieszające zjawisko w kontekście momentu historycznego, w którym znajduje się nasz kraj. Planowane wielkie narodowe inwestycje, takie jak Port Polska (dawniej CPK), rozbudowa infrastruktury kolejowej czy energetycznej, stanowią niepowtarzalną szansę na rozwój tych firm, a dla kraju – na budowę własnego potencjału gospodarczego. Dlatego uważamy, że ważniejszym od zagadnienia, w jaki sposób w przyszłości będzie się zmieniać struktura własności polskich firm, jest pytanie, czy polskie firmy wykorzystają tę niepowtarzalną szansę na rozwój i w kolejnych krokach być może ekspansję na rynki zagraniczne oraz czy publiczni inwestorzy nie odbiorą im tej szansy, choćby poprzez stawianie wymagań progowych niemożliwych do osiągnięcia przez polskie podmioty.
SŁAWOMIR J. ŻUBRYCKI
Prezes Zarządu, Palisander
Proces sukcesji w budownictwie jest dziś bardzo widoczny. Większość firm powstała w podobnym czasie, na początku transformacji, dlatego ich właściciele niemalże jednocześnie wchodzą w etap przekazywania sterów. Jedni sprzedają biznesy, inni przekazują je dzieciom. Branża budowlana jest silnie oparta na firmach rodzinnych, stąd skala zjawiska jest szczególnie duża. W najbliższych 5–10 latach spodziewam się największej fali zmian właścicielskich w historii sektora.
Zmiany właścicielskie nieuchronnie modyfikują sposób funkcjonowania firm. Nie oceniam ich jako dobrych lub złych — czas pokaże efekty. Jestem jednak pewien, że nowe pokolenie lepiej odpowiada na dzisiejsze wyzwania: szybki postęp technologiczny, presję kosztową, digitalizację i zmieniające się modele pracy. Młodsi liderzy chętnie wdrażają innowacje, dbają o kulturę organizacyjną i transparentność, co zwiększa efektywność oraz stabilność realizacji projektów.
Zmiany najlepiej oceniać z perspektywy czasu — zarówno przesadny entuzjazm, jak i pesymizm bywają mylące. Każda sukcesja niesie ryzyka, bo to moment wrażliwy dla firmy, ale nie powinna blokować rozwoju. Idealnie, gdy młodsze pokolenie korzysta z doświadczenia poprzedników, wnosząc jednocześnie nową energię i pomysły. Dlatego widzę w sukcesji przede wszystkim szansę: na profesjonalizację, innowacje i wzmocnienie firm.
KRYSTYNA KWIECIEŃ
Prokurent i udziałowiec, Confirme
Zdecydowanie tak. Wiele firm budowlanych założonych na przełomie lat 80. i w latach 90. osiągnęło dziś moment naturalnej zmiany pokoleniowej. Właściciele – często założyciele i główni decydenci – zbliżają się do wieku emerytalnego, a proces przekazania zarządzania nie zawsze jest przygotowany formalnie i organizacyjnie. W perspektywie najbliższych kilku lat skala tego zjawiska będzie rosnąć, obejmując szczególnie segment małych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych. Część podmiotów przejdzie płynny proces sukcesji, jednak w innych przypadkach, przy braku następcy, możliwy jest stopniowy zanik, a nawet upadek.
Zmiany właścicielskie mogą mieć dwojaki charakter. W scenariuszu dobrze przygotowanej sukcesji oznaczają profesjonalizację zarządzania, uporządkowanie ładu korporacyjnego, inwestycje w cyfryzację oraz wzmocnienie relacji z partnerami finansowymi. Może to pozytywnie wpłynąć na stabilność realizacji inwestycji i przewidywalność współpracy.
Jednak w przypadku braku jasno określonego następstwa rośnie ryzyko dezorganizacji operacyjnej, utraty kluczowych pracowników i osłabienia relacji biznesowych. W skali rynku może to prowadzić do konsolidacji, przejęć oraz w niektórych przypadkach do zaniku działalności części podmiotów, co przejściowo wpłynie na dostępność mocy wykonawczych.
Proces sukcesji może być zarówno impulsem rozwojowym, jak i czynnikiem destabilizującym. Dla firm posiadających skalę, kapitał i strategię długoterminową będzie to szansa na wzmocnienie pozycji rynkowej i podniesienie efektywności operacyjnej. Natomiast dla przedsiębiorstw silnie uzależnionych od właściciela-założyciela, bez przygotowanego zaplecza menedżerskiego, sukcesja może oznaczać ryzyko utraty ciągłości działania.
Ostatecznie bilans zależeć będzie od stopnia przygotowania organizacyjnego firm. Tam, gdzie proces jest zaplanowany i wsparty profesjonalnym doradztwem, może stać się elementem transformacji. W przeciwnym razie będzie testem odporności biznesowej całej branży.
