FIRMY RODZINNE W RĘKACH NOWEGO POKOLENIA
Duże rodzinne biznesy coraz częściej wchodzą w etap transformacji, w którym główną rolę odgrywa nowe pokolenie sukcesorów. Następcy łączą doświadczenie i wartości organizacji z potrzebą modernizacji oraz wdrażania nowych technologii. W centrum tych zmian znajduje się nie tylko spójny cel biznesowy, ale też dialog międzypokoleniowy, który pozwala zachować ciągłość przy jednoczesnym dostosowaniu do warunków rynkowych.
EWELINA GRZELAK
Dyrektor, doradca rodzin biznesowych, PwC Polska
Aby firmy rodzinne mogły realnie zapewnić sobie trwały rozwój, konieczne jest spełnienie kilku kluczowych warunków. Fundamentem jest spójny cel biznesowy, który wyznacza kierunek działań i jest jasno zakomunikowany. Równie istotne są wartości, które budują kulturę organizacyjną i tożsamość organizacji, a także kształtują długoterminową wizję jej rozwoju. Niezwykle istotny element, który pełni funkcję katalizatora zmian i rozwoju w firmach rodzinnych, stanowi wypracowanie ładu rodzinnego. Długoterminowe planowanie oraz jasne określenie celu, wartości i zasad współdziałania pomiędzy rodziną a biznesem pozwala właścicielom skoncentrować się na strategicznych zagadnieniach oraz efektywnie dzielić odpowiedzialność między członków rodziny i menedżerów zewnętrznych.
MAGDALENA BURYŁO
Dyrektor ds. marketingu, Galeco
MATEUSZ BURYŁO
Business coordinator, Galeco
Sukcesja to nie zastępowanie starego nowym, lecz strategiczne budowanie pomostu między wypracowanymi wartościami a przyszłością. Fundamentem Galeco są 30 lat doświadczenia, kultura innowacyjności, trwałe relacje z partnerami biznesowymi oraz zaufanie klientów –tworzące realną przewagę konkurencyjną. Rolą sukcesorów jestnie tylko ochrona tego dziedzictwa,lecz także rozwój biznesu na podstawie nowoczesnych modeli działania,wykorzystujących technologię i dane.Innowacyjność powinna wzmacniaćdotychczasowe osiągnięcia i wspierać dalszy wzrost biznesu. Naszymzadaniem jest budowanie organizacji odpornej na zmiany, która zachowatożsamość firmy i jej „duszę” w nowoczesnym świecie.
KAMIL PRUSZYŃSKI
Członek zarządu, Blachy Pruszyński
Najważniejsze jest zachowanie równowagi między tym, co sprawdzone, a tym, co nowe. Dorastałem w organizacji opartej na wartościach, które przez lata budowały jej siłę: jakości, zaufaniu i relacjach. Najważniejszym elementem jest ich utrzymanie. Mam jednak świadomość, że świat się zmienia. Nowe technologie wkroczyły do naszego życia na stałe, dlatego i my, jako przedsiębiorcy, powinniśmy wykorzystywać je w biznesie. Nie chodzi o zrywanie z tradycją, lecz o jej rozwijanie. Kluczowymi składnikami są dialog międzypokoleniowy i otwartość na różne perspektywy. Jako wiceprezes firmy muszę być gotowy na kompromisy, ale również wiedzieć, kiedy postawić na swoim. Myślę, że największą odpowiedzialnością dla mnie, jako przedstawiciela nowego pokolenia, jest nie tylko utrzymanie pozycji firmy, ale też przygotowanie jej na przyszłość, która będzie znacznie bardziej dynamiczna i wymagająca.
KAMIL RUTKOWSKI
Prezes zarządu, Rutkowski Group
Rutkowski Group to rodzinna grupa kapitałowa i inwestor na rynku nieruchomości z ponad 35-letnim doświadczeniem, które stanowi fundament jej stabilności finansowej. Grupa rozwija projekty mieszkaniowe w Trójmieście, Warszawie i na Mazurach, a także inwestycje typu retail park i PRS w całej Polsce. Jej wyróżnikami są umiejętność pozyskiwania wyjątkowych lokalizacji oraz projektowanie w duchu „designu natury”. Głównym segmentem działalności jest autorski standard PRIME, w którym każdy detal podporządkowany jest komfortowi użytkownika. Celem Rutkowski Group jest tworzenie w całej Polsce projektów, których wartość rośnie w czasie, z myślą o przyszłych właścicielach.
JOANNA KLIMAS
Doradca zarządu ds. rozwoju strategicznego, Klimas Wkręt-met
Sukcesja w Klimas Wkręt-met nie sprowadza się do prostego wyboru między tradycją a zmianą. To raczej moment, w którym trzeba uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie, co w tej firmie jest nienaruszalne, a co wymaga dostosowania do realiów, w jakich dziś działamy. Dorastaliśmy w organizacji, która od początku była budowana na jakości, odpowiedzialności i długofalowym myśleniu. Jednocześnie skala działalności, obecność na rynkach międzynarodowych i tempo zmian sprawiają, że nie możemy ograniczać się do powielania sprawdzonych schematów. Rola nowego pokolenia nie polega zatem wyłącznie na kontynuacji. To także odpowiedzialność za rozwój – w obszarze produkcji, technologii, zarządzania i relacji z klientami. W praktyce oznacza to ciągłe szukanie równowagi między stabilnością a zmianą, między skalą działania a zachowaniem standardów, które od lat budują naszą pozycję.
PIOTR WOŹNIAKIEWICZ
Partner, lider zespołu ds. planowania
sukcesji, PwC Polska W dzisiejszym, niepewnym otoczeniu rynkowym firmy rodzinne dostrzegają więcej ryzyka (średni poziom wskazań – 44 proc.) niż szans (średnio 31 proc.). W konsekwencji koncentrują się przede wszystkim na budowaniu odporności oraz rozwiązywaniu wyzwań organizacyjnych i korporacyjnych. Współczesne rodziny biznesowe zarządzają zazwyczaj więcej niż jedną firmą czy portfelem inwestycyjnym. Biznes rodzinny staje się więc złożonym środowiskiem, w którym rodzina funkcjonuje jako grupa właścicielska. Ten trend jest szczególnie istotny dzisiaj, gdy w warunkach niepewności rynkowej koncentracja na utrzymaniu status quo nie jest już wystarczająca. Najważniejsze dla rodzin stają się pozostanie razem i adaptacja do zmian, która z jednej strony pozwoli na zachowanie dziedzictwa, z drugiej zaś umożliwi ewolucję modelu zarządzania i elastyczne reagowanie na wyzwania otoczenia.
