Z JAKUBEM WĄCHOCKIM, DORADCĄ DS. STRATEGII CYFROWYCH (BIM) BENTLEY SYSTEMS ROZMAWIA GRZEGORZ PRZEPIÓRKA
Grzegorz Przepiórka: Nazwa funkcji, jaką Pan pełni w firmie Bentley, to doradca ds. strategii cyfrowych (BIM). Zastanawia mnie, dlaczego nie: doradca ds. BIM. Co oznacza akcent
na strategie cyfrowe?
Jakub Wąchocki: Pojęcie BIM ma swoje wady i zalety. Plusem jest jego rozpoznawalność, którą osiągnęło w ciągu ostatnich lat. Niemniej jednak, używając tego określenia, mówi się zazwyczaj o modelowaniu 3D, które jest tylko częścią procesu inwestycyjnego. Minusem jest więc to, że BIM w rozumieniu modelowania informacji o budynku (ang. Building Information Modeling), wyklucza
pozostałe rodzaje cyfryzacji. Dzisiaj zajmujemy się zarządzaniem informacjami, które pozwala biznesom sprzedawać usługi. Jeśli już więc trzymać się terminu BIM, to w znaczeniu Business Information Management. W takim ujęciu zyskujemy też inną perspektywę czasową, nie ograniczamy się jedynie do projektowania i realizacji budynku, ale bierzemy pod uwagę wykorzystywanie
informacji o pełnym cyklu życia obiektu. Gdy cyfryzujemy organizacje lub projekty, myślimy przede wszystkim o ludziach, strukturach organizacyjnych oraz procesach.
G.P.: Jakie korzyści dają strategie cyfrowe?
J.W.: Największą korzyścią jest wiedza o tym, co projektujemy, co budujemy i czym zarządzamy. Wiedza zaś pozwala podejmować decyzje, co ma z kolei kluczowe znaczenie w biznesie. Ale można myśleć o tym zagadnieniu też w inny sposób. Niedawno rozmawiałem z jednym z zarządców lotniska w Sydney, gdzie zaangażowani jesteśmy w transformację biznesu poprzez cyfryzację procesów. Na podobne pytanie odpowiedział następująco: niekoniecznie musimy zastanawiać się nad korzyściami, musimy zaś myśleć, jaki mógłby być koszt nieposiadania takiego systemu. Miał na myśli koszty zarówno finansowe, jak i wizerunkowe, które trudno jednoznacznie zmierzyć. Załóżmy, że dochodzi na takim lotnisku do awarii generatora lub do ataku terrorystycznego. Dysponowanie informacjami i odpowiednie zarządzanie nimi pozwala zdecydowanie zminimalizować skutki takiej sytuacji.
G.P.: Strategie cyfrowe pozwalają uniknąć kosztów. A czy umożliwiają generowanie zysków?
J.W.: Posłużmy się dalej przykładem z podobnej półki. Na niektórych lotniskach około 80% całego zysku pochodzi z handlu produktami, a nie z linii lotniczych, jak moglibyśmy sądzić. Dlatego istnieją aplikacje, które analizują przepływ ludzi, a dzięki takim narzędziom możemy określić, ile czasu dana osoba przebywa w określonej przestrzeni, a nawet jak długo patrzy w określone miejsce, co może być wykorzystane do celów marketingowych. Przesadne może się komuś wydać to, co mówię, ale dzięki tego rodzaju informacjom możemy uzyskać projekt maksymalnie efektywny biznesowo. Posiadanie informacji na temat budynku w fazie projektowania pozwala właścicielowi biznesu podejmować decyzje. Służą do tego na przykład różnego rodzaju symulacje
i wizualizacje. Dzięki tego rodzaju zabiegom od samego początku właściciel ma lepszą kontrolę zarówno jeśli chodzi o zamierzenia, jak i koszty z nimi związane.
G.P.: Strategie cyfrowe pozwalają zatem na większą przewidywalność i lepszą mierzalność w biznesie.
J.W.: Jak najbardziej. W firmie Bentley określamy to jako end in mind.
G.P.: Wiedza przekłada się na decyzje, decyzje to sprawniejsze funkcjonowanie, sprawniejsze funkcjonowanie to większa konkurencyjność i w finale lepszy biznes – patrząc oczywiście z perspektywy właściciela bądź zarządcy. Jakie korzyści natomiast powinien dostrzec projektant?
J.W.: Pamiętajmy, że projektanci po zakończeniu pracy nad projektem często spędzają dużo czasu na dokonywaniu poprawek. To jest obowiązek będący dziś naturalnym punktem w kontraktach. W związku z tym, że strategie cyfrowe pozwalają unikać błędów, poprawek jest mniej. A im mniej poprawek, tym więcej zarabia projektant, bo zamiast dokonywać korekt, może zająć się nowymi zleceniami. Przekłada się to ponadto na większą konkurencyjność danego biura, nie mówiąc już o automatyzacji procesów produkcji informacji, która może się sama generować, gdy śpimy.
G.P.: Spójrzmy jeszcze z poziomu budowy…
J.W.: W tym kontekście cyfryzacja też dostarcza bardzo wiele korzyści. Weźmy chociażby możliwość zarządzania materiałami. Pozwala ona na optymalizowanie całego procesu budowy.
Jeżeli z wyprzedzeniem wiemy, kiedy dany materiał zostanie dostarczony na budowę lub na jakim etapie jest produkcja określonego elementu, możemy dokładnie zaplanować prace. Cyfryzacja wkracza ponadto w obszar BHP. Dzięki odpowiednim urządzeniom, w które są wyposażani pracownicy, istnieje możliwość ich zaalarmowania, na przykład o tym, że znajdują się w niebezpiecznej strefie. Podkreślam jednak, że nie chodzi tutaj o nabycie pojedynczego urządzenia, ale o implementację całego systemu, więc po raz kolejny mamy do czynienia z procesem.
A patrząc w niedaleką przyszłość, artificial intelligence odpowie na pytania zarządzających budowlami, np. które miejsce jest najbardziej optymalne do umieszczenia materiałów budowlanych w pewnym przedziale czasowym, biorąc pod uwagę ryzyko wypadków, koszt, czas oraz logistykę budowy i tysiące permutacji w kilka sekund.
G.P.: Czy strategie cyfrowe można podzielić na określone typy, czy raczej każdy projekt wymaga strategii osobnej, tworzonej w odpowiedzi na indywidualne potrzeby?
J.W.: Zdecydowanie opcja druga, ponieważ mamy do czynienia z różnymi projektami, a z drugiej strony firmy prezentują zróżnicowany stopień zaawansowania. Niektóre procesy w jednej organizacji są bardziej dojrzałe, w innej mniej. Przykładowo: mogę zmierzyć pomieszczenie, w którym się znajdujemy, za pomocą zwykłej miarki, a mogę tego dokonać, wykonując skanowanie laserowe, które pozwoli odzwierciedlić pomieszczenie co do milimetra lub automatycznie wygenerować model 3D na podstawie fotografii. Może też zdarzyć się tak, że firma będzie posiadała
najnowsze oprogramowanie, ale osoby w niej zatrudnione nie będą potrafiły wykorzystać jego potencjału lub będzie brakowało planu wdrożenia technologii. Inną bardzo ważną kwestią, która decyduje o kształcie strategii, są priorytety, jakie ma firma. Jeżeli przykładowo oprócz samego projektu liczy się dla niej reputacja, zauważalność, to marketing musi stać się składową strategii.
Metody mogą być w tym przypadku bardzo różne, np. stworzenie jaskini BIM-owej.
G.P.: Są chyba jednak pewne wzory, doświadczenia, z których można korzystać…
J.W.: Oczywiście istnieją dobre praktyki, które mogą stanowić źródło inspiracji. Pamiętajmy jednak, że postęp jest tak szybki, że to, co stanowi dobry przykład dzisiaj, jutro może nim już nie być.
I jeszcze jedna uwaga. Kiedy wdrażamy strategie cyfrowe, musimy cały czas mieć na uwadze to, jak je ulepszyć. I to musi być systemowo zaprogramowane. Przykładowo: jeśli mam do czynienia z projektem liczonym w miliardach, gdzie być może technologie, które pomogą mi zmniejszyć ryzyko, jeszcze nie istnieją, to strategia powinna uwzględniać możliwość ich przyszłej implementacji. Strategicznie trzeba zaplanować zmiany i ewolucję technologii. Trzeba wiedzieć, że technologia coraz szybciej się rozwija i niewprowadzenie do swojej strategii systemu innowacji wyklucza możliwość ulepszenia projektu w przyszłości.
G.P.: Częściej doradza Pan inwestorom czy architektom oraz inżynierom?
J.W.: Z racji wykształcenia wyrosłem ze świata projektantów, inżynierów i wcześniej dużo współpracowałem z tymi grupami. Od pewnego jednak czasu więcej współdziałań prowadzę z zarządcami i właścicielami. W firmie Bentley coraz bardziej koncentrujemy się na inwestorach, ponieważ to oni mają największe możliwości, by wpływać na zmianę kursu inwestycji, tak aby była ona realizowana we współpracy w ramach nowego systemu. Od inwestora zależy organizacja procesu tak, aby wszyscy jego uczestnicy mieli wspólny interes, czyli wykonanie inwestycji na czas i w ramach określonego budżetu. Ale żeby prowadzić rozmowy z inwestorem, musieliśmy przenieść akcent z danych wyjściowych na rezultaty i korzyści. Spójrzmy na Heathrow Terminal 5 w Londynie
– zostały tutaj wdrożone określone technologie mające na celu zaadaptowanie procesów, ale de facto najbardziej liczył się rezultat, czyli nowe formy płatności i nowe kontrakty. Nie wystarczy więc już przekazać 1000 rysunków, ale informacja, którą zawierają rysunki czy modele, powinna być skoordynowana i mieć pewną jakość, gwarantującą określone rezultaty. W tych z kolei zawarta jest obietnica, że inwestycja zostanie zrealizowana w danym czasie i w ramach określonego budżetu. Innymi słowy: projektant bierze odpowiedzialność za przyszłe benefity.
G.P.: W jaki sposób stara się Pan przekonać inwestorów, że warto inwestować więcej w informację na wczesnym etapie?
J.W.: Przede wszystkim przypominam, że zaledwie 3–5% kosztów całej inwestycji zawiera się w projektowaniu, około 15% obejmuje realizację, a pozostała znacząca część tkwi w zarządzaniu i eksploatacji. Warto więc zainwestować kilka procent więcej w jakość projektu, aby móc przekazać wykonawcom pewną informację, a dodatkowo również samemu dysponować danymi, na których można polegać na etapie eksploatacji. To pozwala podejmować decyzje szybciej, zmniejszając ryzyko i umożliwiając oszczędności w ciągu następnych kilkunastu czy kilkudziesięciu lat.
G.P.: Jak przeprowadza się takie działania doradcze? Jak wygląda taki proces? Puka Pan do drzwi określonej organizacji i co dalej?
J.W.: To zależy czy mamy pracować tylko nad specyficznym projektem, czy również nad przemianą organizacyjną. Bez względu na to, czy mam do czynienia z biurem projektowym, firmą inżynieryjną czy zarządcą, zaczynam od określenia wspólnie z nimi celów, które chcą osiągnąć dzięki transformacji. Zadaję pytanie, jak chcieliby, aby ich organizacja wyglądała za 5 czy 10 lat. Jeśli nie ma takiej wizji, to pracujemy razem nad jej wykreowaniem. Następnie definiujemy problemy w tej organizacji. Kolejnym etapem jest stworzenie harmonogramu, w którym zawarte będą fazy i kierunek dążenia. Wtedy wreszcie możemy przejść do opracowania strategii, by następnie zająć się już określonymi procesami, takimi jak np. adaptacja niezbędnych technologii czy zmiana w strukturze informacyjnej. Dalej dokonuje się implementacji, zarówno technologii, jak i procesów oraz zmian kulturowych, którym towarzyszy monitoring, tak abyśmy mieli pewność, że implementacja została przeprowadzona z sukcesem. Na końcu bardzo ważnym punktem jest program innowacyjny, czyli myślenie o tym, w jakim kierunku dalej ma odbywać się rozwój.
G.P.: Brał Pan udział w realizacji wielu projektów z zastosowaniem cyfryzacji. Który z nich zrobił na Panu największe wrażenie?
J.W.: Bez wątpienia był to Crossrail w Wielkiej Brytanii – jeden z najbardziej zaawansowanych pod względem cyfryzacji projektów na świecie. Wartość około 15 bilionów funtów. Można powiedzieć, że braliśmy w tym projekcie udział od A do Z. Crossrail wybrał firmę Bentley na strategicznego partnera technologicznego i to był pierwszy przypadek w naszej branży, kiedy inwestor
z góry dokonał wyboru określonych rozwiązań technologicznych. Zostały one podane projektantom i wykonawcom na tacy, już opłacone przez inwestora. Poza tym po raz pierwszy na świecie została uruchomiona tak zwana Akademia BIM, w ramach której uczestnicy procesu realizacyjnego mogli skorzystać z darmowego treningu i sesji zapoznawczych o procesach. Nie mogło więc być mowy o barierach w postaci braku oprogramowania bądź umiejętności. Innym projektem, który jest reprezentatywny dla naszych możliwości, jest metro w Nagpur w Indiach. Tutaj też byliśmy zaangażowani w całą strategię, tworzenie kontraktów, standardów gospodarowania informacją, no i oczywiście implementację. Przy realizacji tego przedsięwzięcia również uruchomiona została Akademia BIM. Sukces ten już przekłada się na następny program w regionie Maharastra, Pune Metro, w który jestem zaangażowany.
G.P.: Na co dzień pracuje Pan w Wielkiej Brytanii, gdzie projektowanie BIM jest w inwestycjach publicznych usankcjonowane ustawowo. Jak przebiegło wdrożenie i transformacja wśród uczestników procesu inwestycyjnego?
J.W.: Nowe prawo nie zostało wdrożone tak szybko, jak chciałby pewnie rząd Wielkiej Brytanii. Dlaczego? Jest to bowiem teoretyczne wymaganie, a nie ma określonych skutków, jeśli się do niego nie zastosujemy. Innymi słowy: jest marchewka, ale brak kija. Sama marchewka jednak nie wystarczy. Największy problem nie jest z budowlańcami, ale z rządowymi organizacjami lokalnymi,
które nie są adekwatnie poinformowane, wyedukowane i nie mają motywacji, by zająć się innowacjami w rodzaju BIM. Powstała więc inicjatywa o nazwie UK BIM Alliance, która przejęła od rządu pałeczkę, by wdrożyć nowe procesy.
G.P.: Jak postrzega Pan Polskę w kontekście BIM?
J.W.: Polska pod tym względem ma ogromny potencjał. Może stać się BIM-owym zapleczem Europy. Jest kilka wielkich firm, które zakładają biura tutaj, ponieważ wiedzą, że mogą
one obsługiwać projekty na całą Europę, a nawet na Bliskim Wschodzie. Poza tym w Polsce jest wiele młodych i wykształconych osób, którym pojęcie BIM czy cyfryzacji nie jest obce. Towarzyszy temu dobra infrastruktura internetowa.
G.P.: W osobistych badaniach zajmuje się Pan innowacjami. Co jest dla nich największą barierą?
J.W.: Innowacja to nie tylko wynalazek. Ten wynalazek musi rozwiązywać problem, a najlepiej, jeśli okaże się, że problem ten jest wspólny dla wielu organizacji i dzięki współdziałaniu będzie można ten wynalazek efektywnie wdrożyć w życie, co wymaga zaangażowania finansowego. Jedną z największych barier dla innowacji jest to, że osoby z branży często nie mają świadomości, że
określone innowacje istnieją, ewentualnie nie wiedzą, jakie problemy dane technologie rozwiązują. Organizacje nie wiedzą, że pewne problemy zostały rozwiązane i poszukują rozwiązań, które już istnieją. Brakuje bazy danych na temat wszystkich innowacji, wraz z opiniami klientów. Był to jeden z powodów, dla którego założyłem organizację non profit o nazwie Process Innovation Forum.
Jedną z jej misji jest to, by właśnie uwidocznić rozwiązania i innowacje, które są już dostępne lub będą dostępne w najbliższym czasie.
