Równowaga przywództwa

„Realizując cele biznesowe, realizowałem jednocześnie moją wizję tego, w jaki sposób powinno się zarządzać firmą w sposób zrównoważony. W sensie przywództwa w organizacji. By sukces firmy był sukcesem pracowników, klientów i interesariuszy, którzy wokół firmy są zgromadzeni – z Jackiem Siwińskim, Prezesem firmy VELUX Polska, o roli przywództwa, zarządzaniu, intuicji biznesowej, poczuciu misji i innych motywacjach, w kontekście podsumowania dziesięciu lat owocnego managementu na rzecz marki VELUX oraz u progu nowych biznesowych wyzwań po ogłoszeniu informacji o odejściu z firmy – rozmawia Danuta Burzyńska, Redaktor Naczelna „Buildera”.

Danuta Burzyńska: Jakimi odczuciami i refleksjami chciałby się Pan podzielić dzisiaj – po dziesięciu latach managementu w firmie VELUX?

Jacek Siwiński: Z jednej strony jest poczucie bardzo dużej satysfakcji i spełnienia. Jest duża duma z tego, kim jako firma, marka i zespół dzisiaj jesteśmy. Ale towarzyszy temu też smutek, że to się kończy. To uczucie dość wyraźne i bardzo ludzkie. Odczuwam też ciekawość tego, co będzie się działo dalej, trochę niepewność i smak ryzyka. Jak to przy zmianie. Odbiciem lustrzanym moich odczuć jest reakcja współpracowników. Jestem z nimi cały czas w dialogu, a odkąd ogłosiłem swoje plany – z jednej strony gratulujemy sobie tego, co zrobiliśmy, a z drugiej zastanawiamy się, co będzie w przyszłości, ale czujemy też żal, że nie będziemy dalej tego robić razem.

D.B.: Jaki cel postawił Pan sobie dekadę temu, przejmując wówczas stery firmy, a jakie były oczekiwania właścicieli?

J.S.: Może zacznę od tych drugich. Oczekiwania właścicieli miały wymiar biznesowy – zbudowanie i rozwinięcie pozycji firmy i marki na rynku, która będzie stabilna, trwała i oparta na solidnych fundamentach. Nie były to krótkoterminowe cele finansowe, ale miały wymiar bardziej strategiczny. Chodziło o stworzenie, rozwinięcie i wdrożenie strategii na lata. Zadania wyznaczałem sobie sam – jako krótkoterminowe etapy, które miały mnie do tego celu doprowadzić. Musiałem mieć własny pomysł, wyznaczyć sobie i zespołowi zadania, które miały doprowadzić do założonego celu i realizacji strategii.

Musiałem mieć własny pomysł, wyznaczyć sobie i zespołowi zadania, które miały doprowadzić do nałożonego celu i realizacji strategii: zbudowania i rozwinięcia pozycji firmy i marki na rynku, która będzie stabilna, trwała i oparta na solidnych fundamentach.

Natomiast co do mojego osobistego celu, to oczywiście chciałem spełnić pokładane we mnie oczekiwania. Przychodząc tu, wiedziałem, że VELUX ma jako firma solidny kręgosłup wartości i to przede wszystkim mnie przekonało, żeby podjąć się tego zadania. W poprzedniej organizacji, w której na różnych stanowiskach pracowałem ok. 20 lat, miałem bardzo dobrą pozycję i perspektywę rozwoju, więc to nie była łatwa decyzja. Wiedziałem jednak, że to, co zastanę w firmie VELUX jako grunt kulturowy do pracy, pozwoli mi realizować cele biznesowe, realizując jednocześnie moją wizję tego, jak powinno się zarządzać firmą w sposób zrównoważony. Dziś to bardzo popularne określenie, ale ja nie mam na myśli jedynie wymiaru środowiskowego. Chodzi mi o wymiar zrównoważony w sensie przywództwa w firmie. O to, by sukces firmy był sukcesem pracowników, klientów i interesariuszy, którzy wokół firmy są skupieni.

Miałem już doświadczenie, może nawet niemałe, skoro zdecydowano się powierzyć mi ten projekt. Wcześniej byłem w dużo większej firmie, z większymi strukturami, gdzie miałem częściowy wpływ na to, w jaki sposób jesteśmy zarządzani. To wynika z wielkości organizacji, ze stopnia sformalizowania struktury itd. To, co skusiło mnie w firmie VELUX, to pełna odpowiedzialność i swoboda, którą mogłem przejąć na rynku polskim. I de facto miałem dostępne wszystkie narzędzia, żeby taką filozofię działania wdrożyć. I to było wspaniałe.

D.B.: Jak ocenia Pan ten okres z perspektywy zawodowej oraz zmian, które zostały w tym czasie wprowadzone?

J.S.: Zacznę od podsumowania, ile się przez ten czas wydarzyło. I tu znowu jest wiele wymiarów. Pierwszy i najbardziej oczywisty jest wymiar biznesowy i finansowy – wyniki wielkości sprzedaży, zyskowności itd. Tu osiągnęliśmy spektakularne wyniki ze średnim wzrostem obrotów w okresie tego dziesięciolecia – średnio kilkanaście procent rocznie. A jak wiadomo, rynek w tym czasie nie zawsze był łaskawy. Potrafiliśmy jednak znaleźć formułę rozwijania biznesu niezależnie od warunków zewnętrznych. A raczej – ponieważ nigdy się nie jest zupełnie niezależnym od tych warunków – zawsze potrafiliśmy znaleźć formułę rozwoju mimo warunków zewnętrznych.

Wymiarem, który podkreśla, że wyniki, które osiągnęliśmy, nie są krótkoterminowe, jest znaczne wzmocnienie pozycji firmy i marki, co potwierdzają czy to badania satysfakcji klientów, badania reputacji, czy preferencji marki. Zestawienie szybkiego wzrostu popartego tym, że jednocześnie marka wzbudza większe zaufanie, a cała organizacja ma dobrą reputację, powoduje że zbudowaliśmy coś trwałego. To oznacza, że nie był to wynik oportunistyczny, a marka może rosnąć i rozwijać się dalej. Nie było łapania krótkotrwałych okazji, tylko wszystko zostało zbudowane na solidnych fundamentach.

Osiągnęliśmy spektakularne wyniki ze średnim wzrostem obrotów w okresie tego dziesięciolecia – średnio kilkanaście procent rocznie. A jak wiadomo, rynek w tym czasie nie zawsze był łaskawy. Zawsze potrafiliśmy znaleźć formułę rozwoju, mimo warunków zewnętrznych.

Bardzo cieszę się z tego, że uzyskaliśmy duże uznanie w ramach naszej globalnej organizacji. Dziś jesteśmy w niej postrzegani jako spółka, która odniosła ogromny sukces i inni przyjeżdżają do nas, żeby podpatrzeć jakieś praktyki oraz sposoby działania. I są to zapytania z dużo większych rynków niż nasz. To dotyczy pewnego sposobu, podejścia, chociażby praktyki dotyczące rozwoju kompetencji w firmie czy innowacyjnych projektów związanych z zarządzaniem leadami od klientów itp. Mógłbym niemal w każdym obszarze działalności znaleźć innowacyjne projekty, które wymyśliliśmy i wdrożyliśmy, a które stały się podstawą do skalowania w innych miejscach. Bardzo mnie to zawsze cieszy. Możemy budować naszą pozycję w ramach międzynarodowych organizacji, w których wszyscy doceniają, podpatrują i wzorują się na naszych działaniach. Jest to taki „branding” naszej pomysłowości, przedsiębiorczości, takiego trochę „made in Poland”. To taka cegiełka do budowania wizerunku nas jako kraju i ludzi w biznesie i prywatnie. Uważam, że to jest również praca na całościowy wizerunek nas jako kraju.

D.B.: Co można uznać za kamienie milowe w rozwoju firmy VELUX Polska w tym okresie?

J.S.: Jest bardzo dużo takich kamieni. Przez ostatnie 10 lat trwał ciągły proces transformacji, automatyzacji i inwestycji w rozwój produkcji w polskich zakładach VELUX. Inwestowaliśmy w efektywność procesów, systemy zarządzania energią, w kotły na biomasę i wiele innych, poprawiających naszą konkurencyjność projektów. To się działo cyklicznie i na bieżąco.

Pierwszym takim najbardziej znaczącym kamieniem milowym było wprowadzenie w 2014 roku Nowej Generacji okien dachowych o zupełnie nowej konstrukcji, które jeszcze lepiej doświetlały pomieszczenia. Co prawda decyzje zapadały jeszcze przed moim dołączeniem do firmy, ale miałem przyjemność być motorem tego wdrożenia, które w naszej ocenie było spektakularne. I takie było również w odbiorze naszych klientów. Było o tym głośno i wszyscy wówczas odkryli, że jest to zupełnie „nowe otwarcie” – zresztą tak nazywała się nasza ówczesna kampania reklamowa.

Do kamieni milowych dołączyłbym też bardzo ambitną strategię zrównoważonego rozwoju, którą ogłosiliśmy w 2020 roku na kolejną dekadę, w której mamy zamiar dojść do neutralności emisyjnej oraz skompensować nasz cały historyczny ślad węglowy. Nie znam firmy, która ambitniej podchodziłaby do tego tematu. I tu bardzo dużo się dzieje i jesteśmy w prawdziwej transformacji.

Wymiarem, który podkreśla, że wyniki, które osiągnęliśmy, nie są krótkoterminowe, jest znaczne wzmocnienie pozycji firmy i marki, co potwierdzają czy to badania satysfakcji klientów, badania reputacji, czy preferencji marki.

Do kamieni zaliczyłbym również zakończenie wieloletnich procesów związanych z atakami konkurenta. Zakończyły się one po naszej myśli. To ważna rzecz, ponieważ te działania absorbowały bardzo dużo sił. Chodzi tu o same procedury prawne w Polsce i przed Komisja Europejską. Nie mniejszym wyzwaniem była również szeroka komunikacja konkurenta i mieliśmy bardzo duże zadanie, by bronić naszego wizerunku lub nawet go poprawiać.

Do największych osiągnięć dodałbym też reorganizację struktury firmowej, która zadziała się w ostatnich latach, a w ramach której powstało duże Centrum Usług Wspólnych w naszej spółce w Warszawie. Powstały silne regiony w Europie, które powodują spójne i strategicznie ukierunkowane inwestycje w działania marketingowe. Mają one na celu rozwój rynku i całej naszej kategorii produktów, co będzie z korzyścią dla nas, naszych partnerów i wszystkich innych graczy, którzy w tej kategorii dziś działają. Firma VELUX zawsze miała ambicje, by dbać nie tylko o swój biznes, ale o szerszy aspekt. Stworzyła pewien segment rynku, rozwijała go i zawsze czuła się odpowiedzialna, by wskazywać kierunki jego rozwoju, z czego czerpią również inne podmioty, włączając w to naszą konkurencję.

D.B.: Jako prekursor działań na rzecz środowiska i neutralności węglowej – jakich wskazówek w tym kontekście udzieliłby Pan firmom, również tym, które dopiero zamierzają redukować swój ślad węglowy?

J.S.: Pojęcie zrównoważonego rozwoju jest bardzo szerokie – szybko przechodzimy do śladu węglowego i oczywiście jest on ważny, by walczyć ze zmianami klimatycznymi i utrzymać konkurencyjność biznesu. Natomiast zrównoważony rozwój jest czymś, co leży u podstaw prowadzenia odpowiedzialnego biznesu pod każdym kątem. Mówiliśmy o odpowiedzialności korporacyjnej, tzw. CSR, była mowa o tym, jak traktujemy klientów, pracowników i wszelkie zasoby, które mamy.

Każdy biznes można prowadzić odpowiedzialnie, a odpowiedzialność biznesowa nie jest luksusem, który jest zarezerwowany wyłącznie dla dużych i bogatych firm. Już zatrudniając pierwszego pracownika, można go traktować odpowiedzialnie i mając pierwszego klienta, również można to zrobić.

Odpowiedzialność społeczna biznesu to sposób, w jaki zarabiamy pieniądze, a nie, w jaki je wydajemy. Oczywiście dobrze jest w słuszny sposób wydawać zarobione pieniądze, np. poprzez wspieranie inicjatyw charytatywnych, projektów związanych z ochroną środowiska, to są ważne działania, ale same one nie mogą zastąpić odpowiedzialnego prowadzenia biznesu, odpowiedzialnego zarządzania i przywództwa. Więc od tego bym zaczął.

Natomiast przechodząc do strategii związanych z dekarbonizacją, dziś jest nieodzowne, by wszystkie firmy o tym myślały, bo za chwilę stracą konkurencyjność. Wypadną z łańcuchów dostaw, w których nie będą mogły udowodnić swojej węglowej historii, co będzie wymagane przez firmy, które są wyżej w tym łańcuchu tworzenia wartości. Również staną się niekonkurencyjni, bo będą mieć wyższe koszty. I to zaczyna do wszystkich docierać.

Bardzo cieszę się z tego, że uzyskaliśmy duże uznanie w ramach naszej globalnej organizacji. Dziś jesteśmy w niej postrzegani jako spółka, która odniosła ogromny sukces, i inni przyjeżdżają do nas, żeby podpatrzeć jakieś praktyki i sposoby działania.

Prowadzenie zrównoważonego biznesu przynosi bardzo dobry zwrot z inwestycji. To nie jest fanaberia. Bo jeśli przeglądamy nasze procesy po to, żeby zużywały mniej energii i zasobów, to oszczędzamy, czyli jesteśmy bardziej konkurencyjni. Jeśli prowadzimy biznes odpowiedzialnie, to nasza firma podoba się pracownikom i kandydatom do pracy – znajdujemy ich łatwiej i są bardziej lojalni, więc ponosimy mniejsze koszty rotacji. Również konsumenci – co widać w raportach – bardziej ufają firmom zrównoważonym i widać już, że ta granica zaufania przenosi się powyżej 50 proc., tzn. ponad połowa klientów zaczyna twierdzić, że najchętniej wchodziłaby w relacje tylko z produktami i markami, które powstają czy działają w sposób zrównoważony. Więc trzeba to robić.

A jak to wdrażać w firmie? Mam na to jedną radę – wejść w partnerstwo z kimś, kto się na tym zna. Nikt nie jest w stanie zrobić tego sam. Trzeba transformować siebie, swój łańcuch dostaw i trzeba współpracować po to, by działać według standardów, które są transparentne dla reszty świata. Każdy z nas jest gdzieś odbiorcą lub dostawcą czegoś. Pracując w tych samych standardach, mówimy tym samym językiem i się rozumiemy. Polecam sięgnąć po doświadczenie tych, którzy się na tym znają, robią analizy dla innych biznesów.

D.B.: W biznesie prowadzi Pana bardziej intuicja czy strategiczne planowanie?

J.S.: Myślę, że bez intuicji biznesowej nie mógłbym być tak efektywny, jak chciałbym, i chyba wraz z zespołem jestem. Ale przede wszystkim nie prowadzimy biznesu sami, a intuicja biznesowa firmy to suma różnych intuicji, które kumulują się jako kompetencje w zespole. Wydaje mi się, że tak należy ją rozumieć. Każdy z nas ma jakiś swój profil i nikt nie jest na tyle doskonały, by sam cały biznes poprowadzić i o wszystkim decydować. Należy otoczyć się ludźmi, którzy mają różnorodne kompetencje, doświadczenia i podejścia do różnych spraw, i dać im przestrzeń, żeby je wykorzystali.

Ja teraz pracuję w czwartej branży, w czwartym zupełnie innym segmencie rynku i nie jestem w stanie posiąść takiej wiedzy eksperckiej jak ci, którzy całe życie są w jednym segmencie. Natomiast być może umiem zadać właściwe pytania w odpowiednim momencie. Może jestem w stanie dostrzec, że warto zwrócić uwagę na coś, co od dawna było wykonywane w jeden sposób. I to powoduje, że nasuwają się nowe wnioski i idzie za tym cała lawina zdarzeń.

D.B.: Jak ocenia Pan swój sposób zarządzania organizacją? Czy patrząc z perspektywy tej dekady, coś by Pan zmienił, zaplanował inaczej?

J.S.: Nie zmieniłbym nic. To nie znaczy, że nie było błędów, błędy są bardzo cenne, bo się na nich uczymy. Nie można zmienić stylu zarządzania na bezbłędny, ponieważ czasami pewne rzeczy można zbadać oraz przekalkulować i one działają, ale inne trzeba wypróbować. I myślę, że tych drugich jest dziś coraz więcej. Bo świat nas otaczający jest coraz mniej stabilny. Nie tylko dlatego, że koniunktura fluktuuje, ale innowacje też zaburzają, pojawiają się nowi gracze, są aberracje spowodowane digitalizacją, powstają inne sposoby zaspokajania tych samych potrzeb, więc o wiele mniej da się przewidzieć czy wyliczyć. Dawniej można było zrobić wieloletnie plany i spokojnie je realizować, a dziś trzeba być bardziej zwinnym, reagować odpowiednio szybko, nie tylko na kryzysy, ale też na rozwój, wyczuwanie potencjału, ciągłe testowanie nowych rzeczy. To zawsze jest praca w układzie 80–90 proc. na ustaloną strategię, którą wdrażamy, a 10–20 proc. na testy. Trzeba być otwartym, nie wolno wpadać w arogancję wiedzy. Trzeba słuchać klientów, pracowników i wszystkich dookoła, i zmuszać do ciągłego sprawdzania, czy nie pojawiło się coś nowego. To swego rodzaju zarządzanie ciekawością. Nie można spocząć na laurach i poczuć zbytniego samozadowolenia, które doprowadza do lenistwa. Jeśli dziś coś działa, to najlepszy moment, by zacząć myśleć, co zrobić jutro, a nie usiąść i celebrować.

D.B.: Z branżą budowlaną związany był Pan na tyle długo, by poznać zmienność tego specyficznego oraz wymagającego rynku, a jego liczne i wciąż nowe wyzwania nie były dla Pana żadnymi hamulcami w drodze do wielu osiągnięć. Jednak przyszło Panu zarządzać w wyjątkowo trudnych latach zdominowanych przez pandemię COVID-19, wojnę w Ukrainie, wyzwania związane z dostawami, inflacją, spadkiem zamówień i redukcją zatrudnienia.Jaki miał Pan na to sposób, jak zarządzać w sytuacjach kryzysowych, w okresie, który jest sprawdzianem dla całej gospodarki, nie tylko dla branży budowlanej?

J.S.: Ważne, żeby nie poddać się psychozie kryzysu, który nas paraliżuje. Kiedy zaczynała się pandemia, nie mogliśmy nic przewidzieć. Nie wiedzieliśmy, czy biznes pójdzie w górę czy w dół. Paradoksalnie w naszym przypadku poszedł w górę, natomiast na początku tego kryzysu to nie było nasze założenie. W kolejnym roku pojawiły się problemy z łańcuchami dostaw, więc było zapotrzebowanie na nasze produkty, ale nie było materiałów. Tego wszystkiego nie dało się przewidzieć. Ale można w takiej sytuacji stworzyć pewną kulturę pracy, w której jesteśmy w stanie działać, bo jest to kultura wzajemnego wsparcia, promowania dobrych idei, a nie hierarchiczno-politycznych modeli decydowania. Najbliżej pewnych odcinków działania firmy są ludzie, którzy na tych odcinkach pracują, i to oni mogą powiedzieć, co w danej sytuacji najlepiej zrobić, więc oni muszą mieć przestrzeń i coś w rodzaju komfortu odciążenia mentalnego. Uważam, że to była bardzo duża rola liderów w tej pandemii – utrzymanie spójności pewnej przestrzeni. Mimo że wybucha kryzys, jest duża niepewność. Ta przestrzeń, którą my jako liderzy tworzymy w firmie, jest postrzegana jako bezpieczna, ma pewne stałe punkty. Może działamy inaczej, ale jesteśmy. Mamy kontakt, procesy działają, W pandemii okazało się przecież z dnia na dzień, że możemy działać online. Powoduje to zmianę pewnych rutyn, ale wszyscy się w tym odnajdują, i choć pewnie nikomu nie było wówczas łatwo, to jednak trzymanie tej przestrzeni było takim piorunochronem.

Możemy budować naszą pozycję w ramach międzynarodowych organizacji. Jest to taki „branding” naszej pomysłowości, przedsiębiorczości, takiego trochę „made in Poland”. To taka cegiełka do budowania wizerunku nas jako kraju i ludzi w biznesie i prywatnie. Uważam, że to jest również praca na całościowy wizerunek nas jako kraju.

Czasami odczuwamy strach przed innym działaniem, ale pandemia pozwoliła nam nauczyć się wielu rzeczy. Wiele robimy od tamtej pory inaczej, to jest efektywne i ma swoje bardzo dobre strony. Choćby to, że można pracować hybrydowo, co stanowi dobry przyczynek do lepszego balansu życia prywatnego i zawodowego. Dzisiaj robimy spotkania z klientami online i bardzo sobie cenimy tę formę. To oszczędza czas ludzi po drugiej stronie, którzy nie muszą jechać cały dzień, żeby kilka godzin z nami porozmawiać. A kiedyś nie wyobrażaliśmy sobie robić tego w ten sposób.

Myślę, że to bardzo duża rola przywództwa. Liderzy muszą stanowić bufor mentalny, być ścianą płaczu lub innych frustracji, być takim „powerbankiem” dla wszystkich. Jeżeli kultura współpracy w firmie jest zdrowa, to można łatwiej przejść przez wszystkie trudne sytuacje.

D.B.: A jak to wygląda w całym koncernie? Grupa VELUX i jej spółki siostrzane w Polsce należą do duńskiego holdingu VKR. W jakim zakresie są dla siebie wsparciem, jakimi wartościami uzupełniają się wzajemnie?

J.S.: Organizacja, w której osobno są spółki produkcyjne i marketingowo-sprzedażowa, która zawiera Centrum Usług Wspólnych, to bardzo efektywny podział. Przedsiębiorstwo o wymiarze międzynarodowym poszukuje synergii. Dlatego uważam, że to bardzo sensowne, że zarządzanie jest podzielone na takie filary działalności. System produkcyjny jest międzynarodowy i szuka synergii, pewnej specjalizacji i efektywności procesów, której nie mógłby znaleźć, gdyby tego typu struktura była zarządzana na poziomie krajów. Tak samo jest w przypadku systemu logistyki. A tam, gdzie trzeba być blisko klientów i reagować szybko na ich potrzeby, najbardziej pożądane jest zarządzanie lokalne. Natomiast wszystko, co się dzieje w tle, może być unifikowane i zarządzane bardziej globalnie dla uzyskania większej synergii procesów. Moim zdaniem jest to siła tej organizacji.

Współpraca na poziomie lokalnym też jest bardzo cenna, ponieważ wizerunek firmy i marki składa się ze wszystkiego, co można wokół niej zaobserwować. My jesteśmy oczywiście producentem i dostawcą, ale jesteśmy też zazwyczaj największym pracodawcą, więc udzielamy się w lokalnych społecznościach. Zabieramy też głos tam, gdzie tworzą się polityki związane z budownictwem czy w ogóle z prowadzeniem biznesu w Polsce. Bierzemy udział w debatach i pracach nad przygotowaniami kluczowych zmian, i to także stanowi element naszego wizerunku. I tu jak najbardziej wymagana jest współpraca między jednostkami grupy.

Jeśli mówimy o strategiach zrównoważonego rozwoju, to najwięcej zależy od sektora produkcyjnego, jego łańcucha dostaw. To tu jest najwięcej ciekawych historii do opowiedzenia, do podzielenia się doświadczeniem i zainspirowania innych, jak można to robić.

D.B.: Wszystko, o czym Pan mówi, czyli wiedza i doświadczenia, składa się na wspólnie budowany i rozwijany know-how…

J.S.: Oczywiście, zarówno w wymiarze technicznym, jak i pozatechnicznym. Firma VELUX ma ogromny, budowany przez dziesięciolecia know-how na temat tego, jak tworzy się okna dachowe, rozwiązania, które doświetlają i budują dobry klimat w pomieszczeniach. Ale firmy, które takie rozwiązania robią, powinny być zarządzane klientocentrycznie. To znaczy, że nie zawsze wizja inżyniera, która jest poparta ogromną wiedzą, jest dokładnie tym, czego klient potrzebuje. W tym przypadku know-how jest obopólny, bo płynie z jednej strony od inżynierów i dotyczy tego, jakie są możliwości techniczne, a z drugiej – z rynku: czego potrzebuje i w jakim kierunku się rozwija. Cenne jest to, żeby wiedzieć, jaki wieloletni know-how jest do dyspozycji oraz w jaki sposób go użyć, aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom klientów. I to jest właśnie rola takich osób jak ja, i lokalnych organizacji, żeby to w sposób wiarygodny pokazać. Ponieważ my jako lokalna organizacja dość szybko zdobyliśmy wiarygodność, udowodniliśmy, że wiemy, co mówimy, jak obiecujemy, to dotrzymujemy słowa, jeśli o coś prosimy, to później to wykorzystujemy – nawet jeśli czasem nasze prośby mogą być zaskakujące dla organizacji, w której od lat jakieś rozwiązania się sprawdzają, a my chcemy czegoś innego.

D.B.: Na przykład?

J.S.: Było kilka takich sytuacji – w 2017 roku zmieniliśmy w ogóle pozycjonowanie okien 3-szybowych, które nie były standardem w naszym segmencie rynku. Były raczej niszą ekskluzywną. Zajęło nam trochę czasu, żeby przekonać organizacje i management, że należy to zmienić. Dziś okna 3-szybowe to ponad 90 proc. naszej sprzedaży, a było 10 proc. – a minęło raptem 5 lat. Za nami poszedł cały rynek, którego struktura się zmieniła. I to jest właśnie idealny przykład tego, jak wyszliśmy naprzeciw oczekiwaniom klientów, które nie wszyscy chcieli dostrzec. To jest ogromne osiągnięcie i przykład takiego projektu, w którym nastąpiło repozycjonowanie produktów drogich na niższe poziomy cenowe, ale de facto nastąpił wzrost średniej ceny, którą klienci płacili za okno. Ponieważ klienci chcieli mieć lepsze okna, zaczęli do nich dopłacać, kiedy stały się oknami już w ich zasięgu. I korzyść była obopólna – klienci mieli to, czego potrzebowali, za przystępną cenę, a my w rezultacie sprzedawaliśmy drożej, bo oferowaliśmy bardziej zaawansowane rozwiązania. Wzrosła nam wielkość i średnia wartość sprzedaży. Więc to jest przykład takiego ruchu, do którego nakłoniliśmy całą naszą organizację. A wyniki były nadspodziewanie dobre, nawet wyższe niż to, co obiecywaliśmy.

D.B.: Jak to dziesięcioletnie prowadzenie firmy VELUX Polska wzbogaciło Pana doświadczenie zawodowe?

J.S.: Jeżeli podzielę moje życie zawodowe na cztery główne epizody związane z różnymi branżami, przede wszystkim związane z pracą w Polsce, ale też jeden dział się na Bliskim Wschodzie, to każdy z tych etapów nauczył mnie czego innego.

Każdy z nas przechodzi przez pewien proces dojrzewania zawodowego, który wiąże się z tym, że inaczej podchodzimy do różnych sytuacji, np. do niepewności. Ostatnie lata w VELUX pokazały mi moją rezyliencję w różnych, bardzo nieprzewidywalnych sytuacjach. I to bardziej uelastyczniło mnie w spektrum, w którym mogę się poruszać, o liczbę zmiennych, które się pojawiają.

Przez ostatnie 10 lat trwał ciągły proces transformacji, automatyzacji i inwestycji w rozwój produkcji w polskich zakładach VELUX. Inwestowaliśmy w efektywność procesów, systemy zarządzania energią, w kotły na biomasę i wiele innych, poprawiających naszą konkurencyjność projektów.

Wcześniejsze etapy budowały we mnie dystans. Uważam, że oznaką dojrzałości lidera jest zdrowy dystans, który przejmuje miejsce potrzeby kontroli. Jako nowi startujemy z poczuciem, że boimy się ryzyka, że jesteśmy mikromanagerami, którzy chcą wszystko wiedzieć i kontrolować, i gdy nabieramy doświadczenia oraz rozwijamy się, miejsce managementu zastępuje leadership. Potrafimy bardziej zaryzykować powierzenie ważnych rzeczy innym i później zebrać tego żniwa. Uczymy się nie reagować nadmiernie na nagłe sytuacje i pozwalać innym w nich uczestniczyć.

Każdy z moich zawodowych etapów dokładał się do tego procesu. Bardzo kształtujący był dla mnie okres na Bliskim Wschodzie. To była nie tylko zmiana biznesu, ale i nowe doświadczenie poruszania się w wielu kulturach. Nauczyło mnie to akceptować odmienności i nauczyć się z nimi pracować. Dzięki temu mogłem wejść w moje następne zawodowe etapy.

D.B.: Czy ma Pan dzisiaj poczucie spełnionej misji? Podążając ścieżką Pana kariery, można dostrzec, że to właśnie poczucie misji motywuje Pana do zmian, działania i rozwoju.

J.S.: W stu procentach. Zarówno w wymiarze biznesowym, jak i tym, który sam sobie założyłem, mój osobisty cel, czyli sposób prowadzenia biznesu. Wdrożyłem te założenia i okazało się to bardzo skuteczne i to jest dla mnie potwierdzenie, że dojrzałe myślenie o przywództwie jest najlepszym możliwym sposobem na budowanie skuteczności. Zauważyłem, że w kryzysie często rezygnujemy z tego sposobu zarządzania firmą, a uważam, że wytrzymanie nawet w sytuacjach kryzysowych – bycie konsekwentnym przynosi lepsze skutki i ma realne przełożenie na wyniki biznesowe. I są one lepsze w średnio- i długoterminowym wymiarze oraz na pewno są trwalsze.

D.B.: Jest Pan aktywnym biznesmenem w branży. Ta aktywność umożliwia bycie blisko ważnych dla branży zagadnień. Jakie najistotniejsze jej problemy Pan obecnie dostrzega?

J.S.: Uważam, że branża budowlana jest niedoceniana. Budownictwo odpowiada za ogrom energii i zasobów, z których czerpie, dlatego w globalnej transformacji, w kierunku zrównoważonego życia na naszej planecie, musi odegrać dużo większą rolę, niż dziś ma w świadomości naszej oraz decydentów. Bez budownictwa ta transformacja się nie uda. I to jest podstawowy problem do rozwiązania.

Dziś lekką ręką podejmujemy decyzje, żeby np. jakiś budynek wyburzyć i na jego miejsce postawić nowy – to nie ma nic wspólnego z poszanowaniem zasobów. Tu jest jeszcze wiele do zrobienia i osiągnięcia. Mówimy tu o termomodernizacji, o efektywności energetycznej, o tym, żeby stosować materiały trwałe i budynków nie rozbierać, tylko je modernizować czy recyklingować. Budownictwo stanowi bardzo duży udział w produkowaniu odpadów i dziś jest branżą, która działa w sposób linearny, a nie cyrkularny.

D.B.: Dlaczego uważa Pan, że branża jest niedoceniana?

J.S.: Ponieważ nie ma jeszcze dla niej na tylu ambitnych programów i zachęt, ale również obostrzeń legislacyjnych, by budownictwo robić jeszcze bardziej ambitnie. To są trzy wymiary: wymuszanie, wsparcie i edukacja. Ich skoordynowanie uruchomi duże środki, również prywatne, i dzięki temu zobaczymy realny progres.

Mamy niedoskonałości w legislacji, która jest przestarzała, konserwatywna i nie idzie w kierunku bardziej zrównoważonych rozwiązań, tylko „betonowania” nie najlepszych praktyk z przeszłości, i to powinno zostać zmienione. Problemem są również braki kadrowe. VELUX jest otoczony wieloma małymi i średnimi firmami handlowymi oraz wykonawczymi, które zwiększają swoją efektywność poprzez informatyzację i automatyzację. Rozwija się prefabrykacja i to też jest odpowiedź na braki pracowników na budowach, bo budynki powstają w fabrykach.

D.B.: Napisał Pan w mediach społecznościowych, że Pańska misja jest wykonana. Czy to jest powodem Pańskiego odejścia i co dalej?

J.S.: To jest zespół czynników, na które się składa wykonanie jakiejś misji, nie zostawiam czegoś niedokończonego. Po drugie nasza organizacja się zmieniła – połączyliśmy się w regiony, gdzie wspólnie inwestujemy w pewne kierunki rozwoju. Po dokonaniu tej transformacji mam poczucie, że zostawiam doskonale przygotowany zespół. Odpowiadając na Pani pytanie: chciałbym znaleźć się w miejscu, gdzie znowu będę miał taką dużą przestrzeń, którą trzeba poukładać. W VELUX już ją poukładaliśmy.

Fot. VELUX Polska