BUDOWNICTWO MIĘDZY POKOLENIAMI

Nowa mapa wyzwań rynku pracy

Branża budowlana znajduje się dziś w jednym z najbardziej wymagających momentów transformacji rynku pracy. Firmy równolegle mierzą się z niedoborem kadr, starzeniem się doświadczonych specjalistów oraz dynamicznie zmieniającymi się oczekiwaniami pracowników wobec modelu pracy i stylu zarządzania.

Na budowach, w biurach projektowych i działach realizacji spotykają się dziś przedstawiciele nawet czterech pokoleń. Każde z nich wnosi do organizacji inne doświadczenia, kompetencje oraz oczekiwania, a umiejętność zarządzania tą różnorodnością staje się jednym z najważniejszych wyzwań współczesnych liderów, zwłaszcza w kontekście deficytu kadr.

Według najnowszych danych Polskiej Izby Inżynierów Budownictwa blisko czterech na dziesięciu inżynierów posiadających uprawnienia budowlane znajduje się dziś w wieku przedemerytalnym lub emerytalnym, podczas gdy osoby do 35. roku życia stanowią zaledwie 12,1 proc. środowiska zawodowego.

Oznacza to, że napływ młodych kadr nie równoważy w pełni procesu starzenia się branży, a zapewnienie ciągłości kompetencji, skuteczna wymiana pokoleniowa i transfer wiedzy stają się głównymi wyzwaniami dla polskiego budownictwa. Tym bardziej istotne staje się zrozumienie różnic wynikających nie tylko z wieku, ale przede wszystkim z etapu życia, doświadczeń zawodowych oraz potrzeb pracowników.

Umiejętność budowania środowiska pracy odpowiadającego na te zróżnicowane oczekiwania będzie w coraz większym stopniu decydowała ozdolności firm do przyciągania, rozwijania i utrzymywania kadr.

Cztery pokolenia, cztery etapy życia
Choć różnice pomiędzy pokoleniami często przedstawiane są przez pryzmat wieku, w rzeczywistości dużo większe znaczenie ma etap życia, na którym znajdują się pracownicy. Najstarsi przedstawiciele rynku pracy, baby boomers, wnoszą do organizacji ogromne doświadczenie techniczne, wykonawcze i zarządcze. Coraz częściej jednak znajdują się na etapie, w którym większego znaczenia nabierają kwestie zdrowotne, ograniczanie nadmiernego obciążenia oraz opieka nad starszymi członkami rodziny.

Pokolenie X, które stanowi dziś trzon kadry kierowniczej w budownictwie, bardzo często funkcjonuje jako tzw. sandwich generation – równocześnie odpowiadając za rozwój zawodowy, wychowanie dzieci i wsparcie starzejących się rodziców. To grupa szczególnie narażona na przeciążenie wynikające z wysokiej odpowiedzialności zawodowej oraz obowiązków rodzinnych.

Milenialsi najczęściej znajdują się na etapie intensywnego rozwoju kariery zawodowej przy jednoczesnym budowaniu życia rodzinnego. Oczekują możliwości rozwoju, partnerskich relacji z przełożonymi oraz organizacji pracy pozwalającej skutecznie łączyć role zawodowe i prywatne.
Najmłodsza generacja Z otwarcie komunikuje potrzebę równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym.

Znacznie rzadziej akceptuje model oparty na permanentnej dyspozycyjności, wielomiesięcznych delegacjach czy regularnych nadgodzinach, podkreślając inne spojrzenie na rolę pracy w życiu.
Dla organizacji oznacza to konieczność odejścia od założenia, że wszyscy pracownicy będą funkcjonować w tym samym modelu pracy i odpowiadać na identyczne narzędzia motywacyjne. Coraz większego znaczenia nabiera personalizacja doświadczeń pracownika: od sposobu komunikacji i udzielania informacji zwrotnej, przez ścieżki rozwoju, aż po systemy benefitów i narzędzia budowania zaangażowania.

Co naprawdę buduje zaangażowanie pracowników?
W dyskusjach o rynku pracy nadal często zakłada się, że głównym czynnikiem wpływającym na satysfakcję zawodową pozostaje wynagrodzenie. Dane pokazują jednak znacznie bardziej złożony obraz.
Z raportu ManpowerGroup „Nastroje polskiego rynku pracy. Perspektywa kandydatów 2025” wynika, że najczęściej wskazywanym powodem zadowolenia ze swojej pracy jest przyjazna atmosfera (42 proc.), a na drugim miejscu znajduje się zgodność zakresu obowiązków z zainteresowaniami i kompetencjami pracownika (38 proc.)¹. Wynagrodzenie odpowiadające oczekiwaniom wskazało 25 proc. respondentów². Wyniki te pokazują, że niezależnie od wieku pracownicy chcą przede wszystkim pracować w środowisku, w którym czują się dobrze i mają możliwość wykorzystywania swoich kompetencji. Coraz większego znaczenia nabierają relacje, kultura organizacyjna oraz poczucie sensu wykonywanej pracy. Jednocześnie potrzeby zmieniają się wraz z etapem życia i poziomem odpowiedzialności zawodowej. Dla części pracowników największe znaczenie mają rozwój kompetencji i możliwość awansu. Dla innych ważniejsze stają się elastyczność organizacyjna, przewidywalność harmonogramów czy możliwość pogodzenia pracy z obowiązkami rodzinnymi.

Jeden styl zarządzania już nie działa
Przez wiele lat branża budowlana funkcjonowała w modelu opartym na wysokiej dyspozycyjności, hierarchicznej strukturze oraz jednolitych zasadach zarządzania. Dziś coraz częściej okazuje się, że takie podejście nie odpowiada potrzebom wszystkich grup pracowników. Skuteczny lider nie musi stosować różnych standardów wobec członków zespołu, ale powinien rozumieć, że pracownicy znajdują się na różnych etapach życia zawodowego i prywatnego. Uniwersalne programy motywacyjne coraz rzadziej przynoszą oczekiwane rezultaty. Pracodawcy muszą uwzględniać zróżnicowane oczekiwania pracowników wynikające zarówno z etapu kariery, jak i sytuacji życiowej.

Coraz większego znaczenia nabierają umiejętność prowadzenia dialogu, budowanie wzajemnego szacunku oraz tworzenie środowiska pracy, w którym różne style działania mogą skutecznie współistnieć. W praktyce wiele konfliktów przypisywanych różnicom pokoleniowym wynika z odmiennych oczekiwań wobec komunikacji, feedbacku i organizacji pracy.

Co działa w praktyce?
Zmiany demograficzne powodują, że firmy budowlane konkurują dziś zarówno wynagrodzeniem, skalą realizowanych projektów, jak i jakością środowiska pracy.

Potwierdzają to wyniki badania ManpowerGroup. Zapytani o to, co zwiększyłoby atrakcyjność miejsca pracy, respondenci najczęściej wskazywali interesujące dodatki pozapłacowe (47 proc.), dodatkowe dni wolne (34 proc.), elastyczność czasu i miejsca pracy (33 proc.) oraz możliwość awansu (31 proc.). Co czwarty badany zwracał uwagę na znaczenie inwestowania przez pracodawcę w rozwój zawodowy pracowników⁴.

W praktyce oznacza to konieczność odrzucenia uniwersalnego podejścia do wszystkich pracowników. Coraz większą rolę odgrywają rozwiązania uwzględniające różne potrzeby wynikające z etapu życia i kariery zawodowej. Szczególnie dobrze oceniane są działania wspierające równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, większa elastyczność organizacyjna, przewidywalne harmonogramy pracy, programy rozwojowe oraz inicjatywy wspierające zdrowie psychiczne i dobrostan pracowników.

Istotnym narzędziem budowania współpracy pomiędzy pokoleniami pozostaje również mentoring. Młodsi pracownicy oczekują dostępu do wiedzy i wsparcia bardziej doświadczonych specjalistów, natomiast starsi chcą, aby ich doświadczenie było wykorzystywane i doceniane. Coraz większą popularność zdobywa także reverse mentoring, w którym młodsi pracownicy wspierają starsze pokolenia w obszarach nowych technologii, cyfryzacji czy nowoczesnych narzędzi pracy.

Takie podejście pozwala skuteczniej rozwijać kompetencje, budować wzajemne zrozumienie i ograniczać stereotypy funkcjonujące pomiędzy pokoleniami.

Przewaga konkurencyjna zaczyna się od zrozumienia ludzi
W warunkach niedoboru kadr i postępującej zmiany pokoleniowej skuteczne zarządzanie wielopokoleniowym zespołem staje się jednym z głównych wyzwań dla branży budowlanej. Wymaga ono zrozumienia, że za różnicami pomiędzy pokoleniami stoją przede wszystkim odmienne etapy cyklu życia pracownika, a wraz z nimi zmieniające się potrzeby, motywacje i oczekiwania wobec pracy.

Odpowiedzią na te wyzwania jest rezygnacja z jednolitego modelu zarządzania na rzecz bardziej elastycznego podejścia, obejmującego rozwój kompetencji, mentoring, indywidualizację ścieżek kariery, elastyczność organizacyjną oraz systemy benefitów dopasowane do różnych etapów życia zawodowego i prywatnego. Firmy, które potrafią świadomie projektować takie środowisko pracy, skuteczniej przyciągają, rozwijają i utrzymują kompetencje niezbędne do dalszego rozwoju biznesu.

---

1. ManpowerGroup, „Nastroje polskiego rynku pracy. Perspektywa kandydatów 2025”.
2. Tamże.
3. Tamże.
4. Tamże.