SUKCESJA W BRANŻY BUDOWLANEJ

Niekontrolowany podział majątku z jednej strony może doprowadzić do konfliktów w rodzinie, z drugiej do osłabienia pozycji przedsiębiorstwa – w skrajnych zaś przypadkach do jego niewypłacalności lub likwidacji. W przypadku branży budowlanej, która charakteryzuje się prowadzeniem długoterminowych projektów, często opartych na zewnętrznym finansowaniu oraz wiążących się z odpowiedzialnością z tytułu rękojmi, zagwarantowanie ich kontynuacji, niezależnie od mogących się pojawić zdarzeń losowych, jest kluczowe.

Wiele zagadnień związanych z prowadzeniem biznesu jest wspólnych dla przedsiębiorców, niezależnie od tego, jaką reprezentują branżę. Ponad 30 lat po transformacji jednym z takich obszarów jest niewątpliwie kwestia przekazania biznesu w ręce następców –w szczególności kolejnego pokoleniarodziny.

Planować czy zdać się na los?
Sukcesja biznesu to proces naturalny i nieunikniony. Powstaje zatem pytanie: czy w ogóle wymaga lanowania? Jak wskazują wyniki polskiej edycji globalnego Badania Firm Rodzinnych (Family Business Survey 2023) przeprowadzonego przez PwC, aż 73 proc. polskich firm rodzinnych wdrożyło pewien rodzaj strategii zarządzania, ale już tylko 10 proc. posiada statut lub protokół rodzinny (konstytucja rodzinna/ strategia właścicielska), który określa kierunek i zasady sukcesji, np. kto w przyszłości obejmie funkcje zarządcze i nadzorcze w firmie i jak kandydaci powinni się do tego przygotować, jak rodzina będzie się komunikować i podejmować strategiczne decyzje dotyczące firmy, jak rozstrzygać sytuacje sporne. To zaledwie niektóre z wielu pytań i decyzji do podjęcia. Dobrym sygnałem jest wzrost zainteresowania przygotowaniem testamentu. Oczywiście bez testamentu i tak dojdzie do dziedziczenia, ale w przypadku biznesu – prawdopodobnie na znacznie mniej korzystnych warunkach. Tam, gdzie jest wielu sukcesorów, w tym małoletnie dzieci, niekontrolowany podział majątku może doprowadzić z jednej strony do konfliktów w rodzinie, a z drugiej do osłabienia pozycji przedsiębiorstwa –w skrajnych zaś przypadkach dojego niewypłacalności lub likwidacji. Dodatkowo w przypadku branżybudowlanej, która charakteryzujesię prowadzeniem długoterminowych projektów, nierzadko opartychna zewnętrznym finansowaniu orazwiążących się z odpowiedzialnościąz tytułu rękojmi, zagwarantowanie ichkontynuacji, niezależnie od mogącychsię pojawić zdarzeń losowych, jest kluczowe. Projekty te powszechnie realizowane są także przez spółki celowe,co powoduje rozproszenie struktury,i o ile minimalizuje to bieżące ryzykooperacyjne, może tym samym utrudniać sukcesję przeprowadzaną bezdobrego przygotowania.

Sam testament należy uznać za minimum i swego rodzaju „sukcesyjne BHP”. Natomiast taki dokument nie odnosi się do wyżej wspomnianych kwestii dotyczących firmy (poza KATARZYNA KARPIUK Radca Prawny PwC Polskatransferem własności) i nie można nim zastąpić procesu sukcesji w biznesie rodzinnym.

Rola komunikacji w rodzinie
Od czego zacząć? Od analizy sytuacji biznesowej i rodzinnej właściciela przedsiębiorstwa i od komunikacji wewnątrz rodziny. 65 proc. firm rodzinnych ocenia, że członkowie rodziny komunikują się w kwestiach związanych z firmą i istotne informacje są przekazywane członkom rodziny w przejrzysty sposób, a także w odpowiednim czasie.

Więcej o wynikach badania Family Business Survey 2023: https://bit.ly/fbs-2023

Jednak nasze doświadczenia wskazują, że komunikacja w rodzinie na tematy związane z firmą jest największym wyzwaniem w procesach sukcesyjnych oraz we współpracy rodziny w firmie rodzinnej. To od poziomu zadowolenia odbiorców zależą efekty procesu komunikacji, a stroną zadowoloną z jego przebiegu są w przeważającej części nadawcy. Brak współpracy w podejmowaniu kluczowych dla firmy rodzinnej decyzji, zwłaszcza w kwestiach, które mają wpłynąć na przyszłość jej członków, często rodzi frustrację, jest źródłem braku zaufania i konfliktów, a także pozbawia sukcesorów dostępu do najlepszej platformy wiedzy o firmie – doświadczenia założycieli.

Naturalnie w przypadku firm wielorodzinnych (w których mamy więcej niż jedną rodzinę w gronie wspólników) opisane problemy dotyczące komunikacji, a tym bardziej wizji, są jeszcze bardziej złożone i wymagają dużo współpracy, dobrej woli i namysłu, aby móc mówić o ponadpokoleniowym rozwoju biznesu.

Od planu do wdrożenia
Dlatego podkreślamy wagę planowania sukcesji – im wcześniej proces zostanie rozpoczęty i im więcej członków rodziny zostanie w niego zaangażowanych, tym większa szansa, że firma wzmocni swoją odporność na ryzyka, jakie mogą wiązać się ze zmianą pokoleniową, szczególnie tą nagłą. Istotny jest nie tylko sam moment i sposób przekazania własności i władzy, ale także określenie wspólnych wartości, ról poszczególnych członków rodziny, zasad ich zaangażowania w biznes.

Fundacja rodzinna – kluczowe korzyści
Jednak nawet najlepszy plan może okazać się niewystarczający, jeżeli – po pierwsze – pozostanie jedynie planem, a nie dojdzie do fazy wdrożenia, po drugie – będzie oparty wyłącznie na dobrej woli rodziny. Dla jego powodzenia niezbędne jest dobranie odpowiednich narzędzi prawnych. Od 22 maja 2023 roku do wąskiego wachlarza rozwiązań sukcesyjnych dołączyła fundacja rodzinna. Narzędzie to jest już doskonale znane naszym zachodnim sąsiadom, gdzie jest powszechnie wykorzystywane do planowania wielopokoleniowej sukcesji firm rodzinnych, gwarantując jednoczesne zabezpieczenie dwóch kluczowych dóbr: przedsiębiorstwa oraz bezpieczeństwa materialnego członków rodziny. Fundacja rodzinna działa jak parasol ochronny. Przede wszystkim zapewnia integralność przedsiębiorstwa (pełniąc rolę wspólnika), chroniąc je przed konsekwencjami spadkobrania. Śmierć właściciela (fundatora) nie spowoduje bowiem konieczności podziału składników majątkowych między krąg spadkobierców. Od momentu wniesienia do fundacji mienia, w tym przede wszystkim praw udziałowych w firmie rodzinnej, to fundacja staje się ich wyłącznym właścicielem – dochodzi do separacji prawa własności od osoby fundatora. Eliminuje to zatem ryzyko wystąpienia paraliżu decyzyjnego w firmie, w której umiera wspólnik.

Fundacja nie odpowiada za osobiste zobowiązania fundatora, chyba że były wymagalne przed wniesieniem majątku do fundacji. To stanowi dodatkowe zabezpieczenie dla rodziny. Przepisy ustawy o fundacji rodzinnej pozwalają na znaczną elastyczność w kreowaniu ustroju fundacji i zasad jej funkcjonowania. Umożliwia to stworzenie rozwiązania dostosowanego do potrzeb określonej firmy oraz rodziny. Fundator zachowuje swobodę w określeniu, a następnie modyfikacji kręgu beneficjentów fundacji oraz ich uprawnień. W znacznym stopniu może także kreować kompetencje poszczególnych organów fundacji i ustalać ich wzajemne zależności. Jednocześnie, szczególnie na początkowym etapie, może sam być ich członkiem (oczywiście z zastrzeżeniem braku możliwości łączenia funkcji w zarządzie i radzie nadzorczej). Dodatkowo fundacja nie pozbawia głosu tych członków rodziny, którzy nie są zaangażowani w aktywne nią zarządzanie czy też zarządzanie spółką operacyjną, a to za sprawą możliwości udziału w zgromadzeniu beneficjentów. Tu ponownie fundator posiada znaczną swobodę w określeniu szczegółowych kompetencji tego obowiązkowego organu. Wskazuje także osoby uprawnione do uczestnictwa w jego posiedzeniach.

Żeby dać firmie rodzinnej szansę na przetrwanie przez pokolenia, trzeba jednak zawsze, również w przypadku powoływania fundacji rodzinnej, pamiętać o tym, że sukcesja to dialog dwóch pokoleń. Kreowanie zasad funkcjonowania fundacji bez udziału lub przynajmniej konsultacji z rodziną może spowodować opór, niechęć lub ograniczenie swobody w rozwijaniu biznesu rodzinnego przez kolejne pokolenia.

Podatkowy aspekt fundacji rodzinnej
Poza interesującymi rozwiązaniami prawnymi fundacja rodzinna oferuje także wart uwagi system opodatkowania. Ustawodawca słusznie przewidział, że fundacja będzie atrakcyjnym z perspektywy sukcesji wehikułem, jeśli jej utworzenie i funkcjonowanie nie będzie wiązało się z nadmiernymi obciążeniami fiskalnymi. Wprowadzono zatem preferencje podatkowe zarówno na etapie tworzenia, jak też funkcjonowania fundacji oraz wypłaty świadczeń na rzecz beneficjentów.

I tak, neutralną podatkowo operacją na gruncie PIT i CIT jest wniesienie aktywów do fundacji. Na gruncie VAT sprawa jest już jednak bardziej skomplikowana, gdyż nie przewidziano żadnych specjalnych regulacji dla fundacji rodzinnej. W konkretnym przypadku może to oznaczać, że transfer aktywów będzie opodatkowany VAT, a fundacja tego VAT nie odliczy. Ocena skutków VAT będzie zależeć przede wszystkim od rodzaju wniesionego aktywa i statusu wnoszącego jako podatnika VAT. To, co czyni jednak fundację tak atrakcyjną podatkowo, to nie tyle preferencje przy jej zakładaniu, co zasady opodatkowania jej bieżącej działalności. Fundacja korzysta ze zwolnienia podmiotowego w CIT polegającego na tym, że opodatkowanie CIT według 15-proc. stawki (a nie standardowej 19-proc.) występuje dopiero w momencie wypłaty/przekazania świadczeń na rzecz beneficjentów. Fundacja nie płaci zatem CIT na bieżąco i w tym zakresie zauważalne jest podobieństwo do reżimu opodatkowania estońskim CIT.

Od powyższej zasady wprowadzono wyjątki. Po pierwsze, jeśli fundacja prowadzi działalność wykraczającą poza ustawowo dopuszczalny zakres, zastosowanie znajdzie 25-proc. stawka, a CIT trzeba będzie płacić na bieżąco. Po drugie, w ramach walki z wykorzystywaniem fundacji do niedozwolonej optymalizacji podatkowej przewidziano katalog tzw. ukrytych zysków fundacji, które również są objęte 15-proc. CIT. Przykładowo, opodatkowanie po stronie fundacji może skutkować udzieleniem długoterminowej pożyczki przez lub na rzecz fundacji, jeśli drugą stroną umowy jest podmiot powiązany z fundacją. Na celowniku fiskusa znalazły się również transakcje wynajmu bądź dzierżawy przez fundację na rzecz podmiotów z nią powiązanych (w tym fundatora i beneficjentów) przedsiębiorstwa, jego zorganizowanej części lub składników majątku służących prowadzeniu działalności gospodarczej przez te podmioty. W tym ostatnim przypadku stawka CIT to już nie 15 proc., a 19 proc., zaś dochód będzie opodatkowany na bieżąco. Przy planowaniu zakresu działalności fundacji konieczna jest weryfikacja, czy mieści się ona w katalogu objętym preferencjami podatkowymi – żeby dodatkowy koszt podatkowy nie był na późniejszym etapie niemiłym zaskoczeniem.

Z kolei beneficjenci fundacji (w tym fundator jako beneficjent) mogą korzystać z szerokiego zwolnienia w PIT. Wypłata świadczeń dla najbliższych dla fundatora członków rodziny (m.in. rodzice, dzieci, wnuki, małżonek i rodzeństwo) jest zwolniona od PIT. Wypłata dla dalszych członków rodziny to 10 proc. PIT, a dla osób trzecich 15 proc., przy czym fundacja działa jako płatnik zaliczek na poczet PIT. Podstawą opodatkowania jest kwota/wartość świadczenia. Należy przy tym pamiętać, że świadczenia na rzecz beneficjenta to nie tylko środki pieniężne, ale np. udostępnienie lokalu mieszkalnego.

Preferencje w CIT i PIT na najprostszym przykładzie – wypłata dywidendy z polskiej sp. z o.o. do fundacji rodzinnej będzie zwolniona z CIT, a obowiązek zapłaty 15 proc. CIT przez fundację powstanie w momencie przekazania świadczenia na rzecz beneficjenta. Beneficjent z kolei, o ile będzie członkiem najbliższej rodziny, nie zapłaci już PIT od uzyskanego świadczenia.

Regulacje podatkowe dotyczące fundacji rodzinnej nie są jednak pozbawione niuansów (np. brak możliwości, co do zasady, rozpoznania kosztów uzyskania przychodów na otrzymywanych wypłatach od fundacji) i wątpliwości interpretacyjnych (w szczególności wynikających z katalogu ukrytych zysków). Sytuacja może dodatkowo się skomplikować, jeśli fundator nie jest polskim rezydentem podatkowym lub fundacja otrzymuje dochody ze źródeł zagranicznych. Dlatego w każdym konkretnym przypadku niezbędna jest kompleksowa analiza podatkowa.

Sukcesja to proces
Podsumowując, sukcesja to proces – im lepiej zaplanowany i omówiony z członkami rodziny, tym większa szansa na jego powodzenie. Oczywiście bez planu i tak dojdzie do przekazania majątku, w tym przedsiębiorstwa, w ręce spadkobierców, jednak życie pokazuje, że w takiej sytuacji szanse na zbudowanie silnej i wielopokoleniowej firmy są zdecydowanie mniejsze lub okupione konfliktami w rodzinie czy stratami ekonomicznymi. Kluczem do efektywnej sukcesji jest dostosowanie narzędzi do realnych potrzeb firmy i rodziny właścicielskiej, która za nią stoi.  

O AUTORKACH
Katarzyna Karpiuk Radca Prawny, PwC Polska
Zespół PwC Polska ds. planowania sukcesji
Jest radcą prawnym z kilkunastoletnim doświadczeniem. Zajmuje się kompleksowym doradztwem prawnym na rzecz polskich firm prywatnych, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii związanych z planowaniem sukcesji oraz wdrożeniem bezpiecznego przekazania biznesu w ręce kolejnego pokolenia, zarówno z wykorzystaniem polskich, jak i zagranicznych instrumentów prawnych (w tym fundacji prywatnych). Jest współautorką pierwszego projektu ustawy o fundacji rodzinnej i od początku była aktywnie zaangażowana w proces legislacyjny mający na celu wprowadzenie instytucji fundacji rodzinnej do krajowego systemu prawnego.

Ewelina Grzelak Doradca Firm Rodzinnych, PwC Polska
Zespół PwC Polska ds. planowania sukcesji
Ma ponad 15 lat doświadczenia we współpracy z firmami rodzinnymi w Polsce i za granicą. Zajmuje się wsparciem w zakresie rozwoju przedsiębiorstw oraz sukcesji w polskich firmach. Pracuje wspólnie z założycielami i ich rodzinami nad zaplanowaniem strategii właścicielskiej, czyli wypracowaniem wspólnej wizji przyszłości firmy, ról rodziny w jej dalszym rozwoju oraz zasad komunikacji i współpracy w firmie. Ewelina jest certyfikowanym coachem International Coach Federation. Pracuje z sukcesorami nad ścieżkami ich rozwoju. Jest współautorką polskiej edycji badania firm rodzinnych, badania sukcesorów oraz współzałożycielką prowadzonego przez PwC Klubu Sukcesora oraz Genu Sukcesu, kompleksowego programu dla sukcesorów.

Karolina Donowska Starszy Menedżer, PwC Polska
Zespół PwC Polska ds. planowania sukcesji
Jest doradcą podatkowym i od ponad 14 lat doradza polskim i zagranicznym przedsiębiorcom w aspektach podatkowych prowadzonej działalności. Jej doświadczenie obejmuje w szczególności kompleksowe audyty podatkowe, projekty restrukturyzacyjne, transakcje zbycia udziałów i aktywów oraz doradztwo w zakresie sukcesji w polskich firmach rodzinnych.