Home Ludzie JERZY WERLE – NIE DLA POLITYKI NISKICH CEN
JERZY WERLE – NIE DLA POLITYKI NISKICH CEN
0

JERZY WERLE – NIE DLA POLITYKI NISKICH CEN

0
0

Mam wrażenie, że polityka cenowa firm będzie niestety powtórką tego, co obserwowaliśmy parę lat temu. Dzisiaj niektóre firmy obierają strategię „jak najniższej ceny” i czekają na rozwój wydarzeń. Wydaje się, że nie mamy wpływu na zmianę tego podejścia. Warbud kształtuje swoją politykę cenową, analizując nieustannie warunki rynkowe.

z Jerzym Werle – Wiceprezesem Zarządu, Dyrektorem Generalnym firmy Warbud rozmawia Danuta Burzyńska.

 

Danuta Burzyńska: Jak wygląda dzisiaj polityka cenowa firm budowlanych, a jaką prowadzi Warbud, w zakresie optymalizacji kosztów, gwarantujących konkurencyjne ceny usług?

Jerzy Werle: Mam wrażenie, że polityka cenowa firm będzie niestety powtórką tego, co obserwowaliśmy parę lat temu. Dzisiaj niektóre firmy obierają strategię „jak najniższej ceny” i czekają na rozwój wydarzeń. Wydaje się, że nie mamy wpływu na zmianę tego podejścia. Warbud kształtuje swoją politykę cenową, analizując nieustannie warunki rynkowe. Największy kryzys przetrwaliśmy bez strat, obserwując zachowanie konkurencji. W wielu przypadkach niewłaściwa polityka cenowa doprowadziła do zmian zarządów, prezesów, a nawet bankructw.

D.B.: Jesteście jedną z nielicznych firm budowlanych, która działa we wszystkich segmentach rynku budowlanego. Czy to pozwala wam również na większy komfort? Czy dziś stosowane jest jeszcze podejście, że jeśli zysk na jednej inwestycji jest mały lub nawet zerowy, to wszystko równoważy się dzięki innym kontraktom?

J.W.: Nie podchodzimy do tego w ten sposób. Mamy szereg dyrekcji wykonawczych działających na terenie całego kraju, które specjalizują się w różnych sektorach budownictwa. Każda z nich jest samodzielna i odpowiedzialna za swój wynik finansowy. Niemożliwe więc jest, aby poprawiać wyniki jednej dyrekcji kosztem drugiej. Oczywiście, na niektórych inwestycjach zarabiamy więcej, na innych mniej, ale polityka jest taka, aby każdy projekt był dochodowy.

D.B.: W jakiej kondycji jest dziś Pana zdaniem branża budowlana i jak wygląda kondycja Warbudu na tle konkurencji?

J.W.: W zasadzie jest jeden wskaźnik, który świadczy o dobrej kondycji firm, a mianowicie gotówka w kasie. Wszystkie inne cyfry przedstawione na papierze mogą być różnie podane i zinterpretowane.

D.B.: No tak, często podawane są wyłącznie liczby zrealizowanych inwestycji, rozpoczętych kontraktów lub ich wielkość…

J.W.: No właśnie! Często dziennikarze nazywają każdą dużą inwestycję „lukratywnym kontraktem”, podczas gdy nie ma to nic wspólnego z zyskownością, tylko z wielkością kontraktu. Kiedy oceniam kondycję firm z naszej branży, analizuję, ile dana firma ma pieniędzy na koncie, bo to jest najważniejszy element jej wartości. Dlatego też stwierdzam, że Warbud na tle konkurencji wygląda bardzo dobrze. Mamy duży zasób finansowy i jesteśmy w dobrej kondycji. Jeśli zaś chodzi o konkurencję, uważam, że bywa różnie. Ta sytuacja ma dwie przyczyny. Pierwsza z nich jest taka, że wiele firm wygrywa kontrakty dzięki niskiej cenie i wówczas zaczynają się problemy z cash flow. Druga, o której Pani wspomniała, wynika z faktu, że część firm stosuje praktykę „łatania dziur” w nierentownych projektach zyskami z innych kontraktów lub innej działalności, np. deweloperskiej.

D.B.: Jak zwiększają Państwo swoją konkurencyjność?

J.W.: Optymalizacja kosztów to najważniejszy element konkurencyjności. Dwa lata temu założyliśmy własne biuro projektowe. W jego skład wchodzi zespół projektantów konstrukcyjnych i geotechnicznych. Od samego początku pracują oni nad ofertami, analizując możliwość wprowadzenia optymalizacji geotechnicznych lub konstrukcyjnych. Jednocześnie nasza kadra inżynierska na bieżąco dostosowuje organizację każdej budowy do panujących warunków.

D.B.: Czy po tych dwóch latach można powiedzieć, że to przynosi efekty?

J.W.: Tak, taka taktyka przynosi bardzo konkretne zyski. Jednocześnie staramy się być nowocześni technologicznie, wprowadzając różne rozwiązania na budowie. Jesteśmy chyba jedyną firmą w Polsce, która używa szalunków Outinord. Są to francuskie deskowania, bardzo wydajne, jeśli chodzi o czas montażu, ponadto zapewniają bezpieczeństwo pracy, jak żadne inne na rynku.

D.B.: Potwierdza Pan problem braku wykwalifikowanej siły roboczej, który sygnalizują dziś firmy? Jak go rozwiązujecie?

J.W.: To prawda, my również odczuwamy ten problem. Rzeczywiście, jest coraz gorzej z pozyskaniem dobrych fachowców, największe zapotrzebowanie jest na murarzy. Żeby pozyskać nowych pracowników, założyliśmy Centrum Szkoleń Praktycznych w Warszawie. Dzięki niemu mamy możliwość oceny i podniesienia kwalifikacji nowo zatrudnionych osób. Szkolenia odbywają się m.in. z szalowania, zbrojenia i betonowania. W przypadku braku chętnych do pracy na naszych budowach nie wykluczamy także pozyskania pracowników z zagranicy. Przewiduję, że kolejną bolączką branży będzie wzrost cen materiałów.

D.B.: Kilkanaście lat temu firmy wykonawcze bardziej dbały o swój potencjał – park maszynowy, sprzętowy, robotników. Trochę inaczej to wyglądało. Przyszedł taki moment, kiedy stało się to nieopłacalne?

J.W.: Zawsze utrzymywaliśmy siły własne. Firma Warbud powstała na bazie wykonawstwa żelbetów. Znakomicie potrafimy „lać beton w szalunki”, zbroić – był to i nadal jest trzon naszej działalności. Teraz podstawową działalnością spółki jest generalne wykonawstwo obiektów we wszystkich sektorach budownictwa. Niemniej jednak naszą mocną stroną ciągle pozostają doświadczone brygady sił własnych i potencjał własnych szalunków. Zwiększamy także potencjał wykonawczy. Wydaje mi się, że jesteśmy jedynym dużym generalnym wykonawcą posiadającym własną wytwórnię betonu, co jest dużą wartością dodaną. Nie mamy natomiast bazy transportowej, więc posiłkujemy się podwykonawcami. Specjalizujemy się także w głębokim fundamentowaniu, dysponujemy własnym sprzętem do robienia ścian szczelinowych, jet-groutingu, ścian berlińskich czy ścian szczelnych.

D.B.: To mądre posunięcie, bo tego typu prace związane są z dużymi kosztami, prawda?

J.W.: Owszem, to daje nam przewagę nad konkurencją. Naszą kolejną mocną stroną jest kadra inżynierska. Przykładamy dużą wagę do podnoszenia kwalifikacji naszych inżynierów. Nie tylko pracownicy fizyczni, lecz także inżynierowie szkolą się podczas warsztatów technicznych w naszym Centrum Szkoleń Praktycznych, jak złożyć szalunek, zabetonować czy złożyć zbrojenie. Dzięki temu mogą lepiej zorganizować pracę, zoptymalizować i zmniejszyć czas pracy oraz koszty. Na praktyki i staże zatrudniamy także studentów z uczelni technicznych. Po ich zakończeniu zatrudniamy około 30% młodych inżynierów na umowę o pracę.

D.B.: Jak wygląda realizacja zamówień a rentowność?

J.W.: Bardzo różnie. Są bardziej i mniej zyskowne budowy, ale na chwilę obecną mogę stwierdzić, że mamy lepszą rentowność, niż wskazywały założenia przy składaniu ofert. Oczywiście mamy świadomość, że to się w każdej chwili może zmienić. Myślę, że zadowalający efekt jest wówczas, kiedy uzyskujemy taką marżę, jaką zakładaliśmy.

D.B.: Sporo jest realizacji, w których uczestniczycie z tzw. drugiej ręki, jak np. budowa Aquaparku w Koszalinie, gdzie ktoś inny wygrywa, zaczyna, ale nie kończy, a wy poprawiacie, finiszujecie. Jak dużo jest takich przypadków w skali kraju?

J.W.: Nie aż tak wiele. Mieliśmy kilka takich kontraktów, począwszy od najsławniejszego, tj. autostrady A2 po chińskim wykonawcy Covec, którą realizowaliśmy wspólnie z Eurovią. Później przejęliśmy po firmie Polimex- Mostostal SA budowę Międzynarodowego Centrum Kongresowego w Katowicach. W Krakowie natomiast realizowaliśmy dwa z kilku etapów budowy Małopolskiego Parku Technologii Informacyjnych.

D.B.: Czy od strony ekonomicznej są one opłacalne?

J.W.: Różnie. Przed podpisaniem takiego kontraktu zawsze analizujemy i szczegółowo wyceniamy zakres robót, które mamy kontynuować. Inwentaryzujemy prace już wykonane i dokładnie kalkulujemy, ile jeszcze zostało do zrobienia. Niemniej jednak do naszej ceny dodajemy ubezpieczenie tego, co już zostało wykonane. Bierzemy bowiem odpowiedzialność za całą inwestycję, a więc i za część zrealizowaną przez poprzedniego wykonawcę.

D.B.: Jak wygląda stan przygotowania do nowych inwestycji i portfel zleceń na rok 2016?

J.W.: Nasz portfel zleceń wynosi ok. 2 mld zł. To oczywiście nie są kontrakty do wykonania jedynie w roku przyszłym, rozkładają się one na 2-3 lata. Czekamy m.in. na podpisanie umowy na budowę odcinka C Południowej Obwodnicy Warszawy. Złożyliśmy najkorzystniejszą ofertę, która została wybrana, i cała procedura przetargowa dobiega końca, a my przygotowujemy się już do realizacji tej inwestycji. Bierzemy udział w wielu przetargach infrastrukturalnych, w których startujemy z naszymi partnerami drogowymi. Są to w dużej mierze przetargi typu „zaprojektuj i wybuduj”, co z naszego punktu widzenia jest korzystne, bo możemy wykorzystać nasze know-how, a dzięki temu uzyskać lepszą cenę. Śledzimy z uwagą także projekty biurowców, ponieważ jest kilka takich, których budową jesteśmy zainteresowani. Działamy na rynku obiektów wojskowych. Jesteśmy liderem budownictwa medycznego. Posiadamy już bardzo bogate doświadczenie w realizacji obiektów służby zdrowia, które wykonujemy kompleksowo – projektujemy, budujemy i wyposażamy. Aktualnie budujemy m.in. nową siedzibę Szpitala Uniwersyteckiego w Krakowie-Prokocimiu na niemal 1000 łóżek. Wykonujemy dwa bardzo prestiżowe centra handlowe Vratislavia we Wrocławiu i Forum Gdańsk. Obserwujemy, że ciągle jest zapotrzebowanie na tego typu obiekty w Polsce. Wiemy, że inwestorzy prywatni przygotowują się do nowych projektów, i trzymamy rękę na pulsie. Zwłaszcza, że w tym sektorze mamy olbrzymie doświadczenie zdobyte podczas realizacji największych centrów handlowych w Polsce, jak choćby Arkadia, Galeria Mokotów w Warszawie, Plaza Poznań i Sosnowiec, Galeria Kazimierz w Krakowie czy Tarasy Zamkowe w Lublinie.

D.B.: Jak będzie wyglądała sytuacja w branży w ciągu najbliższych kilku lat?

J.W.: Perspektywy dla budownictwa są optymistyczne, ze względu na środki unijne przeznaczone w dużej mierze na infrastrukturę. Jestem również dobrej myśli, jeśli chodzi o wzrost gospodarczy w Polsce. Przewidujemy także zwiększenie prywatnych inwestycji biurowych i mieszkaniowych. Jeśli zaś chodzi o przyszłość Warbudu, to sądzę, że najbliższych 5 lat powinno być pomyślnych, gdyż gdyż dzięki dywersyfikacji działalności zawsze znajdziemy zlecenia.

D.B.: Wspomniał Pan o inwestycjach. Którymi budowami chcielibyście się Państwo szczególnie pochwalić, które były dla Warbudu najważniejsze?

J.W.: W każdym okresie funkcjonowania naszej firmy mierzyliśmy się z projektami, które stanowiły dla nas nowe wyzwania. Z dzisiejszej perspektywy uważam, że sztandarową i największą w historii Warbudu była realizacja oczyszczalni ścieków Czajka w Warszawie. To kontrakt o wartości ponad 2 mld zł. Budowa wymagała od nas i naszych partnerów wyjątkowej sprawności, dyscypliny oraz ogromnego doświadczenia w wykonawstwie i projektowaniu. Prawie 150 nowych i zmodernizowanych obiektów na terenie porównywalnym do 100 boisk piłkarskich oraz 1500 osób pracujących jednocześnie w trakcie najbardziej intensywnych robót było dla nas ogromnym wyzwaniem. Jesteśmy z tej inwestycji naprawdę dumni. Kolejnym prestiżowym projektem była siedziba Narodowej Orkiestry Symfonicznej Polskiego Radia w Katowicach. Jej budowa trwała 1000 dni. To jedna z najbardziej wymagających i zaawansowanych technologicznie inwestycji, z jakimi przyszło nam się zmierzyć w 25-letniej działalności. Nie ma w tej chwili w Polsce drugiego takiego obiektu muzycznego pod względem akustyki sali koncertowej, funkcjonalności czy skali przedsięwzięcia. Jest to absolutna światowa czołówka. Drugim podobnym obiektem oddanym przez nas niedawno jest Filharmonia w Szczecinie. To ikona współczesnej architektury, z bogato zdobioną salą koncertową, kontrastującą z surowością reszty obiektu. Filharmonia jest wręcz obsypana nagrodami, z których najważniejszą jest tytuł najpiękniejszego obiektu Europy w dziedzinie architektury współczesnej im. Miesa van der Rohe 2015. Kolejną zasługującą na uwagę inwestycją są Tarasy Zamkowe w Lublinie. Nowoczesne centrum handlowo-rozrywkowe, które łączy w sobie unikalną koncepcję architektoniczną i wysokie standardy ekologiczne. Wyjątkowy efekt i uzupełnienie panoramy Starego Miasta daje zielony dach, na którym znajdują się drzewa, krzewy, liczne ścieżki i punkty widokowe. Dużym wyzwaniem okazały się przy tej realizacji niezwykle trudne warunki gruntowo-wodne. Nasz zespół geotechników zaproponował klientowi nietypowe rozwiązania drenażu wody spod budynku, a dzięki temu już na etapie ofertowania zrezygnowaliśmy z palowania pod płytą fundamentową, przez co znacznie obniżyliśmy koszty realizacji.

D.B.: Mówiąc o Państwa mocnym zespole wykonawczym, nie sposób pominąć budowy Centrum Nauki Kopernik, prawda?

J.W.: Budowa ta przyniosła nam bogate doświadczenie inżynierskie. Usytuowanie budynku w sąsiedztwie Wisły i tunelu Wisłostrady, a także brak możliwości przeniesienia obciążeń na strop tunelu wymusiły wybudowanie odpowiednich fundamentów i konstrukcji. Największym wyzwaniem okazało się właśnie wykonanie samej konstrukcji transferowej, usytuowanej nad tunelem Wisłostrady w postaci platformy żelbetowej, w technologii betonu sprężonego, z zastosowaniem najdłuższych w Polsce belek żelbetowych. Jeśli wziąć pod uwagę niesłabnące zainteresowanie dzieci i dorosłych oraz fantastyczne propagowanie nauki poprzez zabawę i eksperymentowanie, są to z pewnością dobrze wydane pieniądze publiczne.

D.B.: Mieliście szczęście realizować naprawdę ciekawe obiekty – pod względem architektonicznym, konstrukcyjnym, zastosowanych różnych technologii i rozwiązań. W jakim kierunku zmierzamy, jeśli chodzi o trendy w projektowaniu tych obiektów? Mówi się o trendzie ekologicznym, dążeniu do budownictwa zrównoważonego – czy można powiedzieć, że te obiekty spełniają takie wymogi?

J.W.: Na pewno obserwujemy taki trend i stanowi on dla nas wyzwanie. Coraz więcej obiektów jest projektowanych czy budowanych w systemie BREEAM. Są to specjalne wymagania, jeśli chodzi o etap projektowy, wykonawczy i użytkowy. Z pewnością będą powstawać coraz ciekawsze projekty pod względem architektonicznym i realizacyjnym, z zastosowaniem lepszych rozwiązań materiałowych. Takim obiektem – nie z portfolio Warbudu, a VINCI, naszego akcjonariusza – jest niesamowita siedziba i muzeum Fundacji Louis Vuitton w Paryżu. Projektant, wyjąwszy kartkę papieru, zmiął ją, rzucił na stół i uznał, że tak będzie wyglądać ten obiekt. I rzeczywiście, przypomina on pogniecioną kartkę papieru. Był to niezwykle trudny do wykonania budynek. Architekci znani są z tego, że mają niestandardowe, często futurystyczne wizje, które my, inżynierowie, musimy realizować. Ja osobiście miałem szczęście pracować przy kilku pionierskich projektach w Polsce. Byłem odpowiedzialny za budowę mostów podwieszonych. Krytykowano wówczas te rozwiązania jako zbyt drogie, zbędne i niepraktyczne. Dziś już nikt nie wyobraża sobie panoramy Warszawy bez Mostu Świętokrzyskiego czy Siekierkowskiego.

D.B.: Skoro o przyszłości mowa, to czy Warbud ma jakąś strategię na lata po 2020 roku?

J.W.: Myślę, że partnerstwo publiczno-prywatne jest kierunkiem, w którym będziemy zmierzali po wykorzystaniu środków unijnych. Jesteśmy przygotowani merytorycznie i posiadamy dużą wiedzę na temat projektów PPP. Możemy pochwalić się kompetencjami w budowaniu i zarządzaniu obiektami oraz wypracowanym schematem finansowania tego typu przedsięwzięć. Udało nam się pozyskać pierwszy w Polsce rządowy projekt na budowę, finansowanie i utrzymanie budynku Sądu Rejonowego w Nowym Sączu.

D.B.: Problem polega na tym, żeby wybrać właściwego partnera, któremu można zaufać? Słyszymy bardzo dużo krytyki, nawet ze strony innych firm wykonawczych. Dużo jest przykładów, gdzie inwestor publiczny odstąpił od realizacji we wspomnianej formule.

J.W.: Ciągle obserwujemy, że podczas dialogu konkurencyjnego partner publiczny nie przejawia wielkiej chęci wsłuchiwania się w argumenty partnera prywatnego. Często postawa strony publicznej polega na forsowaniu swoich rozwiązań bez względu na to, czy ułatwiają one, czy wręcz utrudniają przyszłe finansowanie projektów przez banki. Partner publiczny jeszcze przed ogłoszeniem przetargu powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, czy stać go na sfinansowanie danego projektu. Wreszcie, wraz ze swoimi doradcami powinien być otwarty na sugestie partnera prywatnego, tak aby podczas dialogu wypracować stanowisko dobre dla obu stron i akceptowalne przez bank. Tylko zrównoważony podział ryzyk daje możliwość „dopięcia” tego typu projektów.

D.B.: Na zakończenie jeszcze jeden ważny temat dla wykonawców. Bezpieczeństwo. Działacie z innymi firmami w Porozumieniu już chyba 5 lat. Jak ocenia Pan inicjatywę i jej realizację?

J.W.: Pomysł wspólnego działania na rzecz bezpieczeństwa bardzo mnie przekonuje i bez wahania zaangażowałem się w tę inicjatywę. Warbud bierze udział we wszelkich przedsięwzięciach wypracowanych przez Porozumienie, które liczy już dziesięciu największych generalnych wykonawców. Stworzyliśmy podstawę do wymiany dobrych praktyk i tworzenia spójnych standardów. Kierunkiem naszych działań jest także rozszerzenie odpowiedzialności za stan BHP na wszystkich uczestników procesu budowlanego, począwszy od projektanta, poprzez inwestora, aż po inspektora nadzoru. Nasza aktywność rozłożona jest na lata i wiąże się nie tylko ze zmianami organizacyjnymi, ale przede wszystkim ze zmianą mentalności i przyzwyczajeń pracowników.

D.B.: To zwykle trudne zadanie – przestrzeganie zasad BHP – np. na dużych budowach, gdy na placu budowy pracuje kilkaset albo więcej osób, w tym wielu różnych podwykonawców…

J.W.: Jest to kwestia dobrej organizacji pracy, bezpośredniego zaangażowania kierownictwa i świadomości wszystkich uczestników budowy. Dla pracowników i podwykonawców przykład powinien iść z góry i u nas tak się dzieje. Warbud bezpieczeństwo traktuje na równi z celami biznesowymi, niezmiennie kierując się zasadą „Przede wszystkim człowiek”. Systematyczne szkolenia, nakłady na specjalistyczny sprzęt, stała dbałość o przestrzeganie przepisów BHP – to dla nas codzienność. Naszafirma ciągle poszukuje nowych rozwiązań w dziedzinie BHP. Rok 2013 przyniósł decyzję o prowadzeniu procesu budowlanego bez użycia drabin. Po blisko 6-miesięcznym okresie próbnym jako pierwsza firma budowlana w Polsce wyeliminowaliśmy te niebezpieczne urządzenia z terenu budowy. Początki nie były łatwe, ale poniesiony trud przynosi efekty – ograniczyliśmy liczbę wypadków związanych z upadkiem z wysokości. Wprowadziliśmy rozwiązania bezpieczne, jak lekkie rusztowania przestawne, podesty z barierami, wózki nożycowe, etc. Oczywiście zdarzają się sytuacje, gdzie drabiny użyć trzeba, np. w małym pomieszczeniu. Jestem dumny, że jako pierwsi w kraju, zdecydowaliśmy się na ten krok. Zresztą na kolejne firmy nie trzeba było długo czekać. Dużą wagę przywiązujemy do przeciwdziałania wypadkom. Zbieramy informacje o sytuacjach niebezpiecznych i zdarzeniach potencjalnie wypadkowych. Pomaga w tym tablica poświęcona takim zdarzeniom, która znajduje się w pobliżu zaplecza socjalnego, na każdej naszej budowie. Warto jednak pamiętać, że żadne przedsięwzięcie ze strony pracodawcy nie przyniesie oczekiwanego rezultatu, jeżeli po stronie pracownika nie będzie właściwej motywacji, świadomości ryzyka, wiedzy i poczucia współodpowiedzialności za życie i zdrowie swoje i innych.

D.B.: Dziękuję za rozmowę.

 

10 x NAJ zdaniem Jerzego Werle

1. Najbardziej absurdalny przepis w polskim prawie gospodarczym

Wskazałbym na dwa główne: warunki prekwalifikacji w zamówieniach publicznych oraz kryterium najniższej ceny. Nonsensem jest to, że do prekwalifikacji zgłasza się np. 21 firm i wybranych zostaje 20. Prekwalifikacja ma na celu wyłonienie kilku firm, a nie pozostawienie wszystkich. Drugim absurdem jest kryterium najniższej ceny w przetargach publicznych. Jest to nie tylko problem wykonawców, ale jak pokazały doświadczenia ostatnich lat, także zamawiającego. Moim zdaniem to marnotrawienie pieniędzy publicznych, gdyż wiele inwestycji nie zostało z tego powodu zakończonych, a strony dochodzą swoich praw w sądach.

2. Najgorsza cecha narodowa Polaków

Ciągłe narzekanie i nieumiejętność porozumiewania się.

3. Najlepsza cecha narodowa Polaków

Przedsiębiorczość. Udowadniamy to już 25 lat, to jest od transformacji ustrojowej i gospodarczej.

4. Najdłuższy dzień pracy

Pamiętam wiele takich dni. Jako kierownikowi budowy zdarzały mi się całonocne betonowania, niekończące się negocjacje z klientami czy mozolne odbiory budynków.

5. Najtrudniejsza decyzja w życiu

Najtrudniejszą, i jak czas pokazał, najgorszą decyzją było podpisanie jednego z kontraktów, na którym straciliśmy sporo pieniędzy.

6. Najchętniej wolny czas poświęcam na…

Kontakt z naturą i żeglarstwo.

7.Największe niespełnione marzenie z dzieciństwa

Umiejętność gry na gitarze.

8. Największe spełnione marzenie

To, że mieszkam na wsi.

9. Największa życiowa porażka...

Patrz pkt 5.

10. Największy życiowy sukces

Rodzina i wychowanie dzieci to mój największy sukces

open