KLUCZ DO RENTOWNOŚCI
Rentowność firm budowlanych jest niewątpliwie wyzwaniem w dzisiejszym otoczeniu biznesowym, które charakteryzuje się wysokim poziomem zmienności i niepewności. Pod tym kątem branża budowlana w Polsce jest bardzo zróżnicowana.
Z jednej strony mamy segment budowlany (jak deweloperzy), osiągający wysokie i zadowalające poziomy rentowności, z drugiej – mniej zyskowne, ale bardziej stabilne przedsiębiorstwa produkujące materiały budowlane, a także segment generalnych wykonawców, którzy ciągle borykają się z problemem niezyskownych kontraktów budowlanych i osiągają corocznie najniższą rentowność spośród ww. trzech grup uczestników rynku nieruchomości (zyski netto 100 największych firm z tego segmentu stanowiły ok. 1% ich przychodów ze sprzedaży w roku 2018).
Wydaje się, że w bieżącej sytuacji gospodarczej oraz występującej jeszcze dobrej koniunktury w sektorze budowlanym w Polsce kluczem do rentowności i osiągnięcia dobrych wyników jest dbanie o odpowiednio wysoki poziom przychodów ze sprzedaży oraz utrzymywanie bieżącej kontroli nad stroną kosztową w powiązaniu z optymalizacją poziomu i struktury kosztów.
Jak poprawić rentowność?
Współpracując przy tworzeniu rankingu 100 największych spółek budowlanych za rok 2018 (Ranking Build the Future), analizowaliśmy sprawozdania finansowe oraz dostępne dane dla setek firm działających w sektorze budowlanym. Na bazie analizy największych spółek z branży nieruchomościowej w sektorze deweloperów, generalnych wykonawców oraz producentów zidentyfikowaliśmy czynniki, które są najczęściej wymieniane przez kierownictwa spółek jako przyczyniające się do poprawy ich rentowności.
Tworzenie racjonalnych
budżetów i kontrola marży
Skutki niedopasowanego budżetowania zauważalne są szczególnie pośród generalnych wykonawców, gdzie 6 z 10 najmniej rentownych spółek jako przyczynę gorszych wyników wymieniała fakt nieracjonalnego planowania finansowego, często powiązanego z procesami przetargowymi.
Ważną rolę odgrywają budżety nie tylko na poziomie całej organizacji, ale także na poziomie pojedynczego projektu. Strategia wzrostu przychodów z pominięciem analizy marży pozwala organizacji szybko rosnąć, natomiast w dłuższym okresie może skutkować spadkiem efektywności zaangażowanych zasobów, wzrastającymi kosztami i w konsekwencji koniecznością odniesienia na wynik finansowy odpisów nierentownych przedsięwzięć. Skutki nietrafionych inwestycji pociągnęły w dół wyniki wielu firm budowlanych spośród analizowanych 100 największych przedsiębiorstw budowlanych w Polsce.
Wyzwaniem dla procesu budżetowania jest zmieniające się otoczenie i wysoka niepewność, co odczuło wielu generalnych wykonawców, rozliczając kontrakty zawierane w latach 2016–2017. Dwucyfrowe wzrosty kosztów podwykonawców, materiałów budowlanych oraz wzrosty wynagrodzeń wprost uderzyły w marże, niejednokrotnie sprowadzając organizacje z pierwszej dziesiątki pod kątem przychodów do grupy najmniej marżowych podmiotów, które musiały wdrożyć rozbudowane plany restrukturyzacyjne.
Zarządzanie budżetem jest możliwe w sposób najbardziej efektywny gdy podmiot wykonuje usługę kompleksowo. Przykładem takiego podejścia jest w branży budowlanej system Design & Build. System ten zakłada realizację kontraktu przez Wykonawcę łącznie z dokumentacją projektową. W wyniku postępowania przetargowego wyłaniany jest podmiot, który sporządza projekt budowlany, uzyskuje pozwolenie na budowę, a następnie realizuje roboty według przygotowanej dokumentacji. Praca w takim układzie jest prowadzona przez najbardziej marżowych wykonawców dużych projektów drogowych i mostowych.
Optymalizacja procesów
wewnątrz organizacji
Efektywne procesy controllingowe i finansowe idą w parze z optymalizacją pozostałych procesów wewnątrz organizacji. Działania takie podejmują nie tylko podmioty z rynku budowlanego dotknięte przez niesatysfakcjonujące wyniki, ale także podmioty wysokomarżowe, które dostrzegają ich użyteczność i sposób, w jaki przyczyniają się do budowania wartości przedsiębiorstwa. Silne zaplecze kontroli nad finansami w powiązaniu z odpowiednim dla organizacji środowiskiem kontroli wewnętrznych pozwala organizacji na powiązanie strategicznego i operacyjnego punktu widzenia, celów długoterminowych z planami rocznymi, co w powiązaniu z bieżącym wykonaniem celów operacyjnych daje podstawę do dalszego kontrolowanego rozwoju. Podmioty prowadzące prace budowlane wskazują również na coraz bardziej istotną rolę optymalizacji wykorzystywanych technologii i poprawy wydajności pracy poprzez stosowanie technologii pozwalających na bardziej efektywne
zarządzanie placem budowy, między innymi stosowanie technologii typu BIM (ang. Building Information Modelling).
Innowacje
Wsparciem dla efektywnych procesów i wydajnych systemów są niewątpliwie innowacje. Choć nie muszą one wprost przekładać się na wzrost marży w krótkim terminie, to nie bez powodu zarówno producenci materiałów budowlanych, jak i deweloperzy oraz w mniejszym stopniu generalni wykonawcy upatrują w innowacjach sposobów na budowanie wartości.
Wiele podmiotów z grupy najmniej marżowych producentów widzi jednak szanse w nowych produktach oraz w stosowaniu innowacyjnych systemów produkcyjnych, które z czasem staną się źródłem
wsparcia w poprawie marży i pobudzeniu nowych rynków zbytu. Wiara w rolę innowacji jest także bliska producentom, którzy osiągnęli wysokie marże w 2018 r. Grupa kapitałowa Górażdże Cement we współpracy z firmą Skanska oraz Instytutem Geofizyki PAN i Wydziałem Budownictwa oraz Wydziałem Geologii Politechniki Warszawskiej zrealizowała chodnik betonowy redukujący zawartość zanieczyszczeń w otoczeniu. To tylko jeden z przykładów pokazujących, że wdrażanie innowacji ukierunkowanych na tematykę zrównoważonego rozwoju
wydaje się być dobrym kierunkiem rozwoju uczestników rynku budowlanego, szczególnie w świetle nowej dyrektywy i wymogów w obszarach tzw. ESG (ang. environmental, social, governance).
Wykwalifikowana kadra
Istotne znaczenie dla ciągłości organizacji ma jej kadra. Mała rotacja pracowników determinowana systemem motywacji, szkoleń i podnoszenia kwalifikacji jest jednym z fundamentów liderów na rynku budowlanym. Z kolei podmioty borykające się z brakiem dostępu do pracowników, wysoką rotacją czy też posiadające niskiej jakości kadrę odczuwają istotne trudności w realizacji swoich projektów – nie tylko na poziomie operacyjnym, ale również w aspekcie ekonomicznym związanym z realizacją projektów w założonych budżetach. Zapewnienie warunków prowadzenia działalności gospodarczej przyjaznej i bezpiecznej dla pracownika jest postrzegane jako nieodzowny element poprawy rentowności poprzez optymalizację kosztów zatrudnionych pracowników. Brak dostępu do wykwalifikowanej kadry powinien być jednym z kluczowych ryzyk, bez przerwy monitorowanym przez kierownictwo przedsiębiorstwa, które winno na bieżąco reagować na wyzwania i kontrolować zmiany w tym zakresie.
Dywersyfikacja działalności
Wreszcie wśród analizowanych spółek charakteryzujących się wysoką rentownością znalazły się spółki o dużym poziomie dywersyfikacji prowadzonej działalności. Chodzi tutaj zarówno o dywersyfikację rodzajową (np. generalne wykonawstwo w powiązaniu z usługami deweloperskimi), jak i dywersyfikację geograficzną (prowadzenie robót w zróżnicowanych lokalizacjach). Rozszerzenie spektrum oferowanych usług pozwala na zwiększenie efektywności kosztowej poprzez możliwość wykonywania projektów bardziej kompleksowo. Grupy prowadzące jednocześnie kilkadziesiąt budów i zarządzające swoimi dostawcami poprzez duże, pakietowe zamówienia często wchodzą głębiej w łańcuchy dostaw, uzyskują korzyści z efektu skali, zabezpieczają ceny usług oraz dostawy nawet do kilkunastu miesięcy do przodu. Z kolei zróżnicowanie geograficzne pozwala uodpornić organizację na zmienność poszczególnych lokalnych rynków.
Wykorzystać szansę
Podsumowując: poprawa rentowności firm budowlanych w szybko zmieniającym się i dynamicznym otoczeniu zewnętrznym, które charakteryzuje się dużą niepewnością oraz nieprzewidywalnym wpływem czynników zewnętrznych (takich jak trwająca pandemia COVID-19), nie jest zadaniem łatwym. Niemniej kierownictwo organizacji działających w sektorze budowlanym posiada szereg dostępnych narzędzi i możliwości działania, które stosowane w odpowiedni i dopasowany do wielkości organizacji sposób długoterminowo mogą przyczynić się do poprawy wyników, a momenty przełomowe obok niesionego zagrożenia bywają też szansą.
O AUTORACH:
Krzysztof Sieczkowski. Absolwent Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, stypendysta ESCE International Business School w Paryżu. Od 2007 roku związany z PwC Polska, gdzie obecnie pełni funkcję dyrektora w dziale audytu i usług doradczych. Posiada szerokie doświadczenie w przeprowadzaniu audytów sprawozdań finansowych zarówno firm polskich, jak i międzynarodowych, a także w projektach doradczych oraz transakcyjnych związanych z pozyskiwaniem finansowania. Specjalizuje się w obsłudze klientów z sektora budownictwa, nieruchomości oraz produkcji przemysłowej, ze szczególnym uwzględnieniem polskich firm prywatnych. Krzysztof posiada uprawnienia Biegłego Rewidenta w Polsce (PIBR) oraz Wielkiej Brytanii (FCCA), a także licencję międzynarodowego doradcy inwestycyjnego (CFA).
Natalia Łyko-Chen. Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu oraz Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, stypendystka University of Limerick. Doświadczenie zawodowe zdobywała w spółkach finansowych i technologicznych. Od 2013 r. związana z PwC Polska, gdzie obecnie zajmuje stanowisko menedżera w dziale audytu i usług doradczych. Szerokie doświadczenie w sektorze budownictwa i nieruchomości zdobyła podczas projektów audytowych prowadzonych dla klientów polskich i międzynarodowych, w tym także podmiotów notowanych na giełdzie papierów wartościowych. Natalia posiada uprawnienia Biegłego Rewidenta w Polsce (PIBR) oraz jest w trakcie zdobywania uprawnień rzeczoznawcy majątkowego.
Paulina Gaweł. Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego, ekspert PwC Polska w dziale audytu i usług doradczych. Zaangażowana w projekty głównie spółek technologicznych oraz z branży nieruchomości. Paulina jest w trakcie zdobywania uprawnień Biegłego Rewidenta w Polsce.
