RZECZY LUDZKIE DLA BIM NIEOBCE

Dobrze przeprowadzone, opłacalne wdrożenia narzędzi cyfrowych są zmianą w sposobie funkcjonowania organizacji. Którędy droga?

Sensowność wykorzystania BIM w projektach nie jest już (na szczęście) kwestionowana wśród profesjonalistów budowlanych.

Temat oprogramowania spowszedniał, a zagadnienia standaryzacji dostarczanych modeli i procesów wymiany danych są tematem mniej lub bardziej twórczej dyskusji w środowisku budowlanym. Nie oznacza to jednak, że wszystkie wdrożenia przekładają się na podniesienie wydajności i poprawę jakości. To, czy projekt wdrożenia okaże się sukcesem, zależy od wielu czynników i często równie istotne są kompetencje miękkie, jak techniczno-softwarowe.

Droga do sukcesu

W pracy lidera wdrożenia dużą część uwagi zabiera praca z zespołem, który owemu wdrożeniu zostaje poddany. To zespół projektowy bierze na siebie ciężar zmiany. W czasie samej zmiany rzadko zdejmowana jest z zespołu odpowiedzialność jednoczesnego dostarczania produktów projektu. Obciążenie jest więc podwójne.

Celem tego artykułu jest prześledzenie procesu wdrożenia BIM z perspektywy zespołu. Adresatem natomiast są wszyscy w proces zaangażowani, z „szefostwem” organizacji na czele, gdyż „kultura pracy w organizacji idzie z góry”.

Nasilenie opisywanych procesów zmienia się w zależności od rodzaju organizacji i cech osobistych członków zespołów. Możemy jednak przyjąć, że wszystkie one w jakiejś formie wystąpią w czasie każdego wdrożenia.

Pierwszą akcją implementacji BIM w organizacji jest zwykle pozyskanie oprogramowania. Sama droga wyboru oprogramowania jest poważnym przedsięwzięciem, ale nie jest ono tematem tego artykułu. Poznanie narzędzia lub narzędzi, które będziemy wykorzystywać w pracy, jest istotnym elementem wdrożenia BIM. Samo wdrożenie można podzielić na dwa powiązane ze sobą procesy zmian dla organizacji. Pierwszy to oczywiście wdrożenie oprogramowania, drugi to sprawienie, aby oprogramowanie stało się wsparciem dla biznesu. Oznacza to, że oprogramowanie wspiera więcej niż jeden proces, np.: generowanie dokumentacji i zestawień materiałowych z jednego źródła, którym jest model BIM. W ten sposób zapewniamy spójność informacji, które uprzednio pochodziły z procesów przebiegających niezależnie.

Dobrze przeprowadzone, opłacalne wdrożenia narzędzi cyfrowych są zmianą w sposobie funkcjonowania organizacji. W zależności od celów i skali wdrożenia zmienia się wielkość oraz zasięg tej zmiany.

Narzędzia

Narzędzia są na szczycie piramidy zmiany, w tym przypadku zaadaptowanej do zilustrowania wdrożenia BIM (rys. 1.). Od ich poznania zaczyna się praca zespołu nad wdrożeniem.

Etap poznawania narzędzia jest na ogół przyjmowany entuzjastycznie przez zespół. Każdy chce się uczyć i docenia, że „firma w niego inwestuje”. Niestety samo przyswojenie narzędzia nie ma bezpośredniego wpływu na poprawę wydajności pracy. W początkowym okresie, kiedy umiejętności zespołu nie są jeszcze wystarczająco rozwinięte, wydajność pracy może przejściowo się zmniejszyć. Wczesne, bez presji czasowej rozpoczęcie nauki obsługi narzędzi jest dobrą decyzją, ponieważ daje czas na oswojenie się z nim. Czas ten da możliwość zbudowania praktyki w obsłudze i rozpoczęcia budowy procesów użytecznego wykorzystania nowych możliwości. Praktyczna strona nauki oprogramowania musi zostać połączona z zadaniami, jakie członek zespołu wykonuje. Ma to wpływ na zwiększenie zaangażowania – osoba ucząca się wie, po co to robi.

Co za dużo, to niezdrowo

Dużym ryzykiem nagłych procesów cyfryzacji jest pojawienie się równolegle kilku narzędzi.

Zarządzanie dokumentacją z poziomu struktury folderów na lokalnym serwerze jest nadal dominującą metodą pracy na rynku Europy Środkowej. Wprowadzanie platformy CDE (common data environment) wykorzystującej automatyzację zarządzania dokumentami jest prawdopodobnie najbardziej wydajnym procesem cyfryzacyjnym w budownictwie, szczególnie z perspektywy zamawiającego i generalnego wykonawcy. Natomiast dla członków zespołu projektowego może być obciążające, zwłaszcza jeżeli odbywa się w czasie realizacji projektu, który narzuca rygory harmonogramowe.

Nałożenie się dwóch procesów wdrożenia, CDE i nowego narzędzia do projektowania jednocześnie, może przeciążyć zespół. Efektem takiej sytuacji jest z reguły częściowe odrzucenie – brak akceptacji zmiany.

Sytuacja wygląda jeszcze gorzej, jeżeli procesy te odbywają się w wyniku narzucenia wymagań przez siły zewnętrzne, np. zamawiającego projekt, gdzie zakres nagłej cyfryzacji jest zdefiniowany poprzez założony standard projektu.

Podobnie może się zdarzyć w sytuacji, gdy zarząd organizacji podejmuje nagłą decyzję o „zmasowanej cyfryzacji”. U części członków zespołu pojawia się wówczas chęć ucieczki, co często przekłada się na falę rezygnacji z pracy albo drastyczny spadek morale i „narzekanie w kantynie”.

Jednocześnie możemy wówczas zaobserwować pojawianie się „chorób wieku dziecięcego”, takich jak za duże modele, problemy z konwersją plików czy niedziałające workflowy w CDE, zwiększające frustrację zespołu pracującego zwykle pod presją czasu.

Co więc jest rozwiązaniem?

Narzędzia zostają najłatwiej zaadaptowane, jeżeli ich zastosowanie od ręki rozwiązuje nam problem – jeden i konkretnie zdefiniowany, a nie wszystkie naraz, wliczając te, o których nie wiemy, że je mamy. Z praktyki autora wynika, że najlepiej przebiegają wdrożenia BIM rozpoczynające się od bardzo wąskich zagadnień. Szybko rozwiązany problem jest zachętą dla zespołu do dalszej eksploracji możliwości narzędzia i/lub procesu.

Kilka przykładów problemów do rozwiązania:

• powtarzający się na projektach błąd w oszacowaniu kubatury prac ziemnych,
• problem z koordynacją konstrukcji wsporczych dla instalacji MEP,
• powtarzający się problem ze zgraniem grubości warstw podłogowych pomiędzy pomieszczeniami różnego typu.

Wszystkie te problemy są proste w swojej naturze, ale wyraźnie widoczne dla zespołu. Rozwiązanie ich powoduje zauważalną „ulgę”, a przez to wzrost akceptacji dla wdrażanych rozwiązań.

Praktyka – zdobywanie pewności siebie

Poprzez takie działanie z wykorzystaniem poznanego narzędzia cyfrowego i procesu zespół zdobywa praktykę oraz buduje pewność siebie. Odniesiony sukces zachęca do zmierzenia się z następnym zagadnieniem. Istotne jest, aby rozwiązanie kolejnych problemów było rozpoznane przez przełożonych jako sukces. To zespół projektowy widzi najwięcej, a co najważniejsze, widzi detale mające ogromny wpływ na powodzenie projektu.

Praktyka zbudowana przez zespół przeradza się w system automatycznych zachowań. Członkowie zespołu oczekują od kolegów określonych schematów działania. Sami są również konsekwentni w ich realizacji. Powszechne staje się myślenie, że skoro wprowadzenie danego narzędzia lub platformy dało nam możliwość rozwiązania konkretnych problemów, to nie ma powodów do protestów. Wprowadzona zmiana pomaga, a nie przeszkadza w pracy. Rozpoznanie sukcesu przez zarząd jest natomiast stymulatorem do dalszych działań.

Jeżeli nasz zespół dotarł do tego etapu, możemy być pewni, że opór przed nowym poszedł w niepamięć. Rozpoczyna się faza wdrożenia, w której zespół jest w stanie myśleć o optymalizacji działań, które nie są postrzegane jako problem. Zostaje zaadaptowany sposób myślenia dający stabilną podstawę dla dalszego funkcjonowania zespołu.

Mindset – przyjęty sposób myślenia

Rozpoczyna się najtrudniejsza do zdefiniowania faza naszego wdrożenia, w którym rozwój procesu cyfryzacyjnego jest stymulowany wewnętrznie przez zespół. Przestają się pojawiać negatywne opinie na temat „tego nowego”. Z perspektywy menadżera projektu wdrożeniowego pozostało głównie dbać o podtrzymanie tej sytuacji. Rozpędzony zespół wykorzystuje swoją bezwładność i bawi się udoskonalaniem wydajności swoich zadań. Nowe możliwości wykorzystania narzędzi są wynajdowane, procesy optymalizowane, a nowi członkowie zespołu są szkoleni przez swoich kolegów.

Przebiega wymiana informacji i doświadczeń dla podnoszących wiedzę w obsłudze narzędzia oraz procesach wymiany informacji. Na tym etapie z reguły poziom szkoleń dostarczanych przez sprzedawców oprogramowania jest zbyt niski i niepowiązany z pracą na realnych projektach. YouTube ma często więcej do zaoferowania…

W zespole pojawia się specjalizacja. Wiadomo, z kim rozmawiać na temat oprogramowania, kto najsprawniej poprowadzi prezentację dla zamawiającego, a kto jest mistrzem zarządzania dokumentacją.

Są też zagrożenia – największe przychodzą z góry. Tak jak w czasie tworzenia pozytywnego klimatu dla wdrożenia najważniejsze było wsparcie zarządu, tak też zarząd jedną decyzją jest w stanie zniszczyć to, co zostało osiągnięte.

Tutaj najgroźniejsze jest EGO zarządu! Popularne złe pomysły to np.:

• Przejęcie kontroli nad procesem bazujące na braku pewności siebie lub zaufania do zespołu.
• Przetasowania w zespole niezwiązane z działaniami projektowymi.
• Chęć przywłaszczenia sobie sukcesu, z którym identyfikuje się cały zespół.
• Bezpodstawne kwestionowanie wprowadzonych rozwiązań, często określane jako „Czelędżowanie, aby zespół zaczął myśleć”.

Transparentność

Zanim proces implementacji BIM i/lub CDE okaże się sukcesem, napotkamy również wewnętrzny opór w zespole. Najczęstszym problemem jest nagły wzrost transparentności i dostępu do informacji. Co ciekawe, są to jednocześnie rezultaty wdrożenia, które chcieliśmy osiągnąć. Wyjaśniam zatem, w czym tkwi problem.

Według Scrumguide empiryczne podejście do rozwoju w projektach opiera się na trzech filarach: transparentności, inspekcji i adaptacji. Pokrótce: jeżeli mamy dobry obraz problemu, jesteśmy w stanie go przeanalizować, a na tej podstawie rozwiązać.

Podstawową zaletą wdrożenia BIM w organizacji jest podniesienie transparentności pracy.

Oczywistym następstwem jest wzrost koordynacji pomiędzy branżami, poprawa jakości zestawień ilościowych czy chociażby możliwości monitorowania następstw wprowadzanych zmian.

Na etapie zdobywania praktyki pojawia się też mniej pozytywna strona tej sytuacji. Ciągły dostęp do zmieniającego się modelu BIM przez wszystkich członków zespołu może powodować poczucie zagrożenia. Transparentność może zostać odebrana jako ciągła inwigilacja. To, że przełożeni mogą sprawdzić, co pracownik robi, nie jest wielkim problemem. Napięcia w zespole pojawiają się natomiast, jeżeli do informacji dobierze się młodszy kolega i w dobrej wierze postanowi przedstawić swoją opinie.

Na złagodzenie tego typu napięć w zespole największy wpływ mają przełożeni, którzy docenią… obie strony. Pracownika, który zasugerował możliwości poprawy rozwiązania, za wnikliwą obserwację, a osobę będącą autorem pracy za przeanalizowanie sytuacji i wprowadzenie lepszego rozwiązania.

Z perspektywy autora artykułu największą wartość mają wdrożenia, po których zespół samodzielnie podtrzymuje i rozwija metody swojej pracy. Ten rezultat nie jest osiągany szybko. Wymaga on realizacji kilku projektów pilotażowych, co zajmuje często kilka lat. Nie oznacza to absolutnie, że efekty wdrożenia będą widoczne dopiero po takim czasie. Pierwsze mierzalne rezultaty powinny być zauważalne już na etapie dobrego opanowania oprogramowania, co po odpowiednim treningu zajmuje 3 do 6 miesięcy. Kluczowe dla sukcesu implementacji jest natomiast aktywne wsparcie przełożonych, a zwłaszcza technicznego zarządu organizacji.

Niezwykle istotna jest też rola lidera wdrożenia. Bierze on na siebie nie tylko zadanie stworzenia procesów przekładających typ i konstrukcje projektowanych lub budowanych obiektów na odpowiednie funkcje oprogramowania, ale również, a może przede wszystkim, umiejętnego zarządzania zmianą, motywacją oraz wymianą wiedzy w zespole.

Źródła:

• Scrumguide: https://scrumguides.org/scrumguide.html dostępne 2022/05/16.
• Kiron Bondale It’s Hard Being Agile While Getting Drenched in a Waterfall https://www.youtube.com/watch?v=K6knH7S5qxM.