ZBUDOWANI NA NIEZALEŻNOŚCI
Nowa strategia w Grupie PSB
Grupa PSB wchodzi w kolejny etap rozwoju z jasno zdefiniowaną trzyletnią strategią, która ma wzmocnić jej pozycję w niestabilnym otoczeniu rynkowym. Choć sektor budowlany mierzy się dziś ze spowolnieniem w branży deweloperskiej i rosnącą niepewnością makroekonomiczną, przedstawiciele Grupy wskazują na pierwsze sygnały ożywienia, m.in. na rynku kredytów mieszkaniowych i budownictwa indywidualnego. W rozmowie z „Builderem” mówią o kluczowych trendach kształtujących branżę, nowym modelu działania opartym na „Federacji właścicieli” oraz sposobach przygotowania organizacji na możliwe scenariusze przyszłości.
Szymon Kurek: Grupa PSB wkracza w nowy rozdział, ogłaszając trzyletnią strategię. Na rynku materiałów budowlanych czuć jednak niepewność. Jakie trendy Państwa zdaniem napędzają dziś budowlankę i jak widzą Państwo otoczenie rynkowe?
Piotr Kozina: Żyjemy w trudnych i bardzo wymagających czasach. Jeśli spojrzymy na twarde dane, dostrzeżemy wyhamowanie nowych budów w deweloperce, która znajduje się w fazie korekty. Z bardzo dużym optymizmem patrzymy jednak na rynek kredytowy – wzrosła liczba udzielonych kredytów na cele mieszkaniowe, a analitycy przewidują kontynuację tych wzrostów aż do 2027 roku. Zauważamy też, że wydane pozwolenia na budowę w budownictwie indywidualnym, w którym jesteśmy tak mocni, zanotowały wzrost o 8,6 proc. To wyraźne bodźce, które wkrótce pozytywnie wpłyną na całą branżę.
S.K.: W jakim miejscu znajdują się Państwo dziś jako Grupa?
Anna Kaminska: Nasza skala to efekt wieloletniej pracy zrzeszonych u nas polskich przedsiębiorców. Grupa to w sumie 412 partnerów biznesowych, którzy prowadzą łącznie 755 placówek, w tym 400 sklepów pod szyldem Mrówka. Jesteśmy obecni w ponad 90 proc. powiatów w całej Polsce. To gigantyczny kapitał. Właśnie po to, by tę siłę odpowiednio zakomunikować, kontynuujemy ogólnopolską kampanią wizerunkową pod hasłami „Wszystko” oraz „Polskie sklepy”. Chcemy w niej mocno podkreślić nasze największe atuty: hiperlokalność i to, że jesteśmy z Polski. Nasze sklepy to polski kapitał i lokalni przedsiębiorcy, którzy żyją w danych społecznościach i znają je najlepiej. Klient, który buduje czy remontuje dom, wie, że u nas znajdzie dosłownie „wszystko”, ale otrzyma to z rąk eksperta z sąsiedztwa, a nie anonimowej międzynarodowej korporacji.
S.K.: Główną osią nowej strategii jest koncepcja „Federacji właścicieli”.
P.K.: Zmiana to jedyna stała, dlatego redefiniujemy nasz model. Podczas konferencji ogłosiliśmy, że Grupa PSB to dziś „Federacja właścicieli”. Prawdziwa przewaga konkurencyjna leży w połączeniu lokalnej zwinności z potęgą skali. Dlatego podział ról w naszej federacji jest jasny i nastawiony na maksymalizację zysku całego ekosystemu. Z jednej strony mamy gospodarzy, czyli naszych partnerów. To niezależni właściciele, których decyzyjność, zwinność i relacje na lokalnym rynku stanowią absolutny fundament – to kapitał, którego globalne korporacje nigdy nie skopiują. Z drugiej strony jest centrala, działająca jako gwarant skali. Naszym zadaniem nie jest mikrozarządzanie, lecz budowanie siły uderzeniowej zjednoczonego organizmu.
Negocjacje z dostawcami, wdrażanie zaawansowanych technologii, takich jak AI, systemy PIM czy e-commerce, a także zabezpieczenie kapitału obrotowego – to nasze wspólne centrum kompetencji. Wdrażamy zasady sprawdzone przez najsilniejsze gospodarki świata – lokalna autonomia jest święta, ale spójność federacyjna jest obowiązkowa. W historii Polski liberum veto doprowadziło do upadku państwa. W dzisiejszym sensie rozproszone działanie to prosta droga do utraty marży i oddania udziałów w rynku. Dlatego dyscyplina wewnątrz Federacji PSB to nie jest ograniczenie niczyjej wolności, lecz tarcza skutecznie chroniąca nasz biznesowy kapitał.
S.K.: W jaki sposób zamierzają Państwo wdrożyć te potężne założenia w życie?
A.K.: Największą różnicą między skuteczną strategią a taką, która spoczywa w szafie, jest jej odpowiednia operacjonalizacja. W ramach naszej nowej, trzyletniej strategii całą kluczową działalność i kierunki rozwoju zgrupowaliśmy w siedmiu portfelach strategicznych, które obecnie zamykają się w imponującej liczbie aż 200 konkretnych projektów wdrożeniowych. Te siedem portfeli to: sieci i formaty, zrównoważony rozwój – i tu mamy na myśli ekspansję, obszar PSB 3.0, silnie skoncentrowany na cyfryzacji i analityce danych, portfel klienta i oferty, finanse i kapitał, obszar partnerów i ekosystemu oraz portfel ludzi, komunikacji i akwizycji.
Każdy z 200 projektów to realna zmiana w punktach styku z klientem. Przykład? W ramach portfela „sieci i formaty” rozwijamy projekt najmniejszych, wyspecjalizowanych placówek PSB Express. Z kolei w portfelach cyfrowych pracujemy nad zaawansowanymi aplikacjami dla wykonawców, łączącymi zakupy, fakturowanie i programy lojalnościowe w jednym miejscu na
ekranie smartfona.
S.K.: Z tak mocno rozbudowanym planem i strukturą portfelową jak oceniają Państwo swoje szanse w momencie ewentualnych zawirowań i nieoczekiwanych zwrotów na rynkach światowych?
P.K.: Patrząc pragmatycznie, nie mamy bezpośredniego wpływu na światową koniunkturę i nie zamierzamy wróżyć z fusów. Zamiast tego opieramy się na precyzyjnych prognozach. Opracowaliśmy szczegółowe scenariusze przyszłości – uwzględniamy różne warianty: od rynkowej stagnacji i deflacji po skrajną platformizację, czyli całkowitą dominację globalnego e-commerce. Dzięki prognozom mamy gotowe modele działania na każdą z tych ewentualności.
Wypracowaliśmy tzw. ruchy non-regret (bez żalu) – absolutne fundamenty, w tym kapitał i ciągłość ekosystemu, nad którymi będziemy pracować niezależnie od tego, który scenariusz makroekonomiczny się spełni. Jesteśmy przygotowani na perspektywę roku 2030. Widzimy rynkowe niepewności, ale jako spójna, potężna i w 100 proc. polska „Federacja właścicieli” jesteśmy
na nie gotowi i po prostu robimy swoje.
Archiwum: Grupa PSB
