JACEK SIWIŃSKI – SUKCES TWORZĄ LUDZIE

Na sukces firmy zawsze pracuje zespół ludzi. Zatem rolą dobrego menadżera jest to, by taki dobry zespół zbudować. Każdy menadżer to powie, ale nie każdy taki zespół zbuduje.

Rozmowa z Jackiem Siwińskim, Prezesem VELUX Polska, laureatem nagrody Polski Herkules 2017

Marcin Ozon: Od  5 lat kieruje Pan firmą VELUX Polska, która z sukcesem rozwija się na naszym rynku. Cała Grupa liczy obecnie przeszło 4250 osób. To o 500 osób więcej niż rok wcześniej. Czy łatwo jest zarządzać firmą, która tak dynamicznie się rozwija i osiąga coraz lepsze wyniki?

Jacek Siwiński: Nie potrafię ocenić, czy to trudne, czy łatwe, bo to zawsze jest dość subiektywne. Na pewno jest dla mnie dużą satysfakcją, że mogę kierować zespołem ludzi, który odnosi sukcesy przekładające się na rozwój firmy. Zarówno VELUX Polska, jak i nasze spółki siostrzane mogą się pochwalić znaczącym rozwojem w ostatnich latach. W zeszłym roku osiągnęliśmy przychód na poziomie ponad 1,9 mld złotych. To wynik lepszy od ubiegłorocznego o ponad 10 proc. Wzrosła zarówno produkcja okien, jak również sprzedaż produktów na rynku lokalnym. Nadal około 25 proc. wartości polskiego eksportu okien jest wypracowywane w naszych zakładach. Te wyniki są dla mnie wymiernym świadectwem, że idziemy w dobrym kierunku.

M.O.: Co zatem jest kluczem do sukcesu dobrego menadżera?

J.S.: Zapewne nie będę oryginalny, jeśli powiem, że na sukces firmy zawsze pracuje zespół ludzi. Zatem rolą dobrego menadżera jest to, by taki dobry zespół zbudować. Każdy menadżer to powie, ale nie każdy taki zespół zbuduje. Uważam, że kluczowy jest efektywny model przywództwa prowadzący do tego, że ludzie posiadający odpowiednie kompetencje mogą je swobodnie wykorzystywać do podejmowania decyzji służących realizacji wspólnej strategii, nie bojąc się również popełniania błędów. W mojej ocenie w dużych organizacjach jedynie taki model przywództwa pozwala długookresowo najlepiej budować pozycję firmy na rynku, z sukcesem wykorzystywać przewagi konkurencyjne i elastycznie reagować na pojawiające się sytuacje kryzysowe. Nie wierzę w autokratyzm i nieomylność żadnego menadżera. Od lat stosuję trenerski, coachingowy styl zarządzania i takie podejście propaguję w całej organizacji. Stawiam na ludzi, w oparciu o ich zaangażowanie i kompetencje buduję pozycję firmy. We wszystkich 4 dużych projektach w moim życiu zawodowym takie podejście przyniosło najlepsze rezultaty – sprawdziło się w różnych branżach, w Polsce i na Bliskim Wschodzie, gdzie również miałem przyjemność kilka lat pracować. Uważam, że nawet kolejna rewolucja przemysłowa, która odbywa się na naszych oczach, nie zmienia faktu, że wciąż to ludzie robią różnicę, tworzą dodatkową wartość firmy.

M.O.: Ale postępująca robotyzacja to fakt. Wiele zakładów produkcyjnych już dziś zdominowały roboty i automaty. Ale to nie wszystko, coraz więcej procesów biznesowych w obszarach zarządzania odbywa się z wykorzystaniem technologii cyfrowych. Czy w tym kontekście budowanie wartości firmy w oparciu o kapitał ludzki to nie anachronizm?

J.S.: Przewrotnie powiem, że szczególnie w Przemyśle 4.0 przewagi konkurencyjnej należy szukać w ludziach. Technologia z czasem jest dostępna dla wszystkich, ale nie wszyscy potrafią ją jednakowo wykorzystać. Nie podważam faktów, ale też nie zgadzam się z teorią, że w gospodarce roboty zastąpią ludzi – przynajmniej nie w dającej się przewidzieć najbliższej przyszłości. Bez naszych pracowników nie moglibyśmy wprowadzić w zeszłym roku ponad 13500 usprawnień, bo to oni przedstawili nam swoje pomysły. Oczywiście, że odpowiedzią na rozwój technologiczny są zmiany w strukturach zatrudnienia. To prawda, że dzisiaj maszyny i roboty wykonują wiele prac, które jeszcze kilka lub kilkanaście lat temu były wykonywane ręcznie. To bardzo pozytywne zjawisko, które nie tylko poprawia wydajność i efektywności produkcji, ale także bezpieczeństwo. Robotyzacja skutkuje też wzrostem zapotrzebowania na inne zawody, bardziej związane z utrzymaniem i rozwojem produkcji, poprawą jakości i bezpieczeństwa. W związku z tym na rynku pojawia się zapotrzebowanie na nowe kompetencje. Po latach presji na daleko idącą specjalizację zawodową powraca potrzeba kompetencji interdyscyplinarnych. Dzięki nim będziemy potrafili łączyć zdobycze cywilizacyjne z nowymi modelami biznesu. W tym kontekście uważam, że managerowie muszą dostrzegać, że obok rewolucji przemysłowej odbywa się też rewolucja na rynku pracy, co powoduje konieczność zdobywania nowych kompetencji i budowania ich w organizacji. Do tak nastawionych pracodawców chętnie będą dołączać utalentowani ludzie.

M.O.: Czy to oznacza, że VELUX nie ma problemu z rekrutacją pracowników?

J.S.: Myślę, że przykład naszej firmy trochę obala mit rynku pracy pracownika. Moim zdaniem to, z czym mamy obecnie do czynienia, to rynek dobrych pracodawców, którzy oferują przyjazne, bezpieczne miejsce pracy, kulturę organizacyjną sprzyjającą budowaniu poczucia przynależności, stabilność oraz realne możliwości rozwoju osobistego. W roku 2017 zatrudnienie w Grupie VELUX i spółkach siostrzanych w Polsce wzrosło o ponad 500 osób do przeszło 4200 pracowników. Oczywiście sytuacja na rynku pracy jest inna niż była 7–8 lat temu i rekrutacje wymagają większego wysiłku. Dodatkowo nasze fabryki ulokowane są w regionach, gdzie funkcjonuje kilku innych dużych pracodawców. Nie zmienia to faktu, że w swojej strategii zakładamy utrzymanie pozycji „pracodawcy pierwszego wyboru”. Taka strategia funkcjonuje w naszej firmie od dawna. Szczególnie dzisiaj widać jej pozytywne efekty.

M.O.: Wróćmy jeszcze do rozwoju firmy VELUX, która w ostatnich lata przeszła wiele zmian. Mówiliśmy o wzroście zatrudnienia, ale macie też nowe biuro w Warszawie i nowe inwestycje, a jakie są plany na przyszłość?

J.S.: Firma VELUX się zmienia, aby jak najlepiej odpowiedzieć na oczekiwania naszych klientów. Stąd w ostatnich latach nastąpiła zmiana strategii działania i duża reorganizacja działów handlowych oraz wdrożenie wielu innowacyjnych rozwiązań z zakresu IT w tym obszarze. Ponadto warszawskie biuro stało się także centrum usług wspólnych obsługującym zagraniczne spółki z Grupy VELUX w zakresie podatków, zakupów, usług księgowych, IT i HR. Ulokowanie w Polsce tak wielu globalnych struktur jest dodatkowym potwierdzeniem i wyrazem uznania dla kierunku rozwoju, który obraliśmy. Ten obszar kompetencyjny będziemy wciąż wzmacniać i rozwijać. Również patrząc na produkcję, nasze dotychczasowe tempo rozwoju powinno być utrzymane.

M.O.: Co oznacza dla Pana otrzymanie nagrody Polski Herkules 2017?

J.S.: Uważam, że to nagroda prestiżowa, jedna z cenniejszych, jakie można na polskim rynku otrzymać. Rada Naukowa i redakcja „Buildera” dostrzegły nie tylko nasz sukces, ale również nasz wkład w promowanie dobrych standardów w branży budowlanej i ogólnie produkcyjnej. Nasze działania w ostatnich latach zmieniły obraz rynku w sektorze okien dachowych, co wpisuje się w założenia projektu Polski Herkules. Myślę, że to jest podstawa przyznania mi tej nagrody i ogromnie się z niej cieszę. Oczywiście dedykuję ją naszemu zespołowi i partnerom.

Od początku kariery zawodowej związany z polską branżą budowlaną. Inżynier automatyk, Absolwent Politechniki Warszawskiej, podyplomowych studiów menadżerskich  w Szkole Głównej Handlowej, a także programu Executive MBA w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej. Od 2013 roku zarządza polskim przedstawicielstwem firmy VELUX. Jest odpowiedzialny za planowanie i wdrażanie strategii rozwoju firmy na rynku polskim. W spółce VELUX Polska skutecznie wdrożył wiele innowacyjnych zmian, rozwinął nowe kompetencje w organizacji i wpłynął na dynamiczny wzrost sprzedaży. Jest ambasadorem społecznej odpowiedzialności biznesu w firmie.