EFEKTYWNOŚĆ OPERACYJNA

Gdy określasz i uzasadniasz w swojej organizacji potrzebę transformacji, nie odnoś się jedynie do zagrożeń. Niepokój paraliżuje oraz rozprasza uwagę. Zamiast tego skoncentruj się na szansach i wizji firmy, jaką chcecie wspólnie stworzyć.

W czasach nowej normalności ani robienie starego po staremu, ani starego po nowemu nie przyniesie już oczekiwanych rezultatów i nie przełoży się na sukces organizacji. Podejście firm do wielu obszarów musi się zmienić. Kluczowym elementem operowania w nowej normalności – czasie ograniczonych możliwości wzrostu, wywołanym globalną pandemią – powinna być rewizja strategii rynkowej oraz odświeżone metody i podejście do optymalizacji kosztów. Komercyjna strategia powinna zostać dostosowana do zmieniających się zachowań konsumentów, ich migracji do kanałów cyfrowych, silnej konkurencji i galopującej digitalizacji.

Kwestia optymalizacji kosztów również nabrała nowego znaczenia w przedsiębiorstwach na całym świecie. Po bardzo długo trwającym okresie prosperity i dynamicznego rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa nie są przygotowane ani strategicznie, ani strukturalnie na to, aby teraz, w czasach nowej normalności, działać sprawnie oraz odnosić sukcesy. Rewidując swoje strategie rynkowe, firmy muszą zoptymalizować funkcjonowanie w kluczowych obszarach przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów. To trudne wyzwanie, które wymaga bardziej wysublimowanego podejścia niż zwykły cost cutting. Optymalizacja kosztów musi łączyć się ze zmianami strukturalnymi. Nie mówimy już o prostych metodach robienia więcej przy mniejszych nakładach i zasobach. W trudnych, kryzysowych czasach wśród liderów powszechną praktyką wciąż jest automatyczne redukowanie poziomu inwestycji, zamrażanie zatrudnienia, ograniczanie działań marketingowych i brandowych, rezygnowanie z wchodzenia na nowe rynki, a czasem nawet wstrzymywanie podejmowania wszelkich strategicznych decyzji.

Stare po staremu – przejściowość i pogłębianie recesji
Takie działania dotychczas mogły być nawet jedyną metodą na przetrwanie. Ich skuteczność jest jednak tylko krótkoterminowa, a po roku czy dwóch latach efekt przestanie być widoczny, powodując powrót firmy do punktu wyjścia. Ponadto procykliczne zachowanie firm, ograniczanie rozwoju w momencie ogólnego spowolnienia, dodatkowo pogłębia recesję. Zgodnie z paradoksem opisanym przez Johna Maynarda Keynesa ograniczanie wydatków gospodarstw domowych i firm w okresie spowolnienia gospodarczego powoduje generalne zmniejszenie popytu i pogłębienie recesji. Takie podejście stawia też firmy w zdecydowanie gorszym położeniu, jeśli chodzi o możliwość wykorzystania nowych szans, jakie pojawiają się w momencie stopniowego powracania gospodarki do stanu sprzed kryzysu.

Nowe po nowemu
Optymalizacja kosztów dziś musi oznaczać pracę nad trwałą sprawnością i efektywnością operacyjną, łącząc w sobie obniżanie kosztów z doskonałością oraz zwinnością działania, a całość musi wiązać się bezpośrednio z realizacją strategii i budową przewagi konkurencyjnej firmy na rynku. Tylko takie podejście stanowi najlepszą odpowiedź firm na dzisiejszą sytuację i gwarantuje stabilność rozwoju w niestabilnych czasach. Firmy powinny stosować nowe podejście do strategicznego zarządzania kosztami, tak aby być „fit” i stać się organizacją zdolną do wzrostu w każdych warunkach.

Niezależnie od tego, czy mówimy o strategii, zasobach ludzkich, operacjach, transakcjach, obszarze regulacji czy finansów, mamy jeden wspólny mianownik. Firmy muszą być nastawione na aktywne działanie. Przekształcenie firmy w organizację zdolną do wzrostu zaczyna się od powiązania kosztów z priorytetami i strategią, inwestowania w niezbędne, zróżnicowane zasoby oraz korzystania z tradycyjnych i cyfrowych dźwigni w celu efektywnego wdrożenia tych działań. Dodatkowo firmy muszą stale pracować nad różnymi scenariuszami, konstruując oraz na bieżąco oceniając pojawiające się szanse i ryzyka. Muszą rozwinąć zdolności bycia zwinną organizacją – doskonaląc efektywność organizacyjną tak, aby szybko reagować, dostosowywać priorytety i zasoby do zmieniających się okoliczności. I wreszcie muszą umacniać swoją odporność. Samo stworzenie alternatywnych scenariuszy nie zapewni bezpieczeństwa organizacji, jeśli ta nie będzie miała operacyjnej zdolności do ich realizacji. Organizacja zdolna zarządza do wzrostu posiada umiejętność podejmowania szybkich i trafnych decyzji, jest odporna oraz gotowa do działania w każdych warunkach.

Dlaczego firmy powinny dążyć do osiągnięcia zdolności do wzrostu?
Organizacje zdolne do wzrostu inwestują zgodnie z kierunkiem strategicznym, co pozwala im osiągać wyższe stopy zwrotu. Koncepcja optymalnej organizacji to strategiczne podejście do zarządzania kosztami
w przedsiębiorstwie. Pod pewnymi względami zmiana strategii operacyjnej może wydawać się nawet trudniejsza niż redefiniowanie strategii rynkowej. Przed erą cyfryzacji takie zmiany jak przeniesienie produkcji i łańcucha dostaw między krajami mogły trwać lata. Obecnie wyzwaniem, a zarazem szansą dla efektywności operacyjnej jest możliwość wykorzystania nowoczesnej technologii – rozwiązań chmurowych, zaawansowanej analityki i wizualizacji danych, optymalizacji procesów, nowoczesnych narzędzi oraz systemów ERP czy wreszcie automatyzacji, robotyzacji i sztucznej inteligencji. Część z wymienionych rozwiązań umożliwia szybką transformację, część z nich musi zostać zaplanowana w dłuższym horyzoncie inwestycyjnym. Z całą pewnością są jednak niezbędne do zbudowania optymalnego modelu operacyjnego, który umożliwia dostosowywanie się do zmieniających się warunków na rynku, a także długofalowy wzrost i rozwój.

Najważniejsze wyzwania stojące przed firmami
Na podstawie naszych obserwacji odnotowujemy wiele wyzwań, z jakimi mierzą się firmy na naszym rynku. Wśród nich są między innymi niska dojrzałość, kontrola i digitalizacja procesów, nieefektywności operacyjne oraz organizacyjne, brak przejrzystości kosztów, niejasne procesy decyzyjne, silosowe zarządzado nie i działy biznesowe bez jasnych, funkcyjnych celów. Dodatkowo managerowie średniego szczebla często nie mają wiedzy o tym, gdzie znajdują się nieefektywności oraz miejsca do potencjalnych oszczędności, przez co nie realizują celów w tym zakresie i nie wdrażają zmian, które później można połączyć w kompleksową, strategiczną transformację biznesu. Często brakuje też jasno przypisanej odpowiedzialności za nadzór nad efektywnością operacyjną organizacji. Taką odpowiedzialność w swoich rękach powinien skupiać COO lub CFO. Kluczowym zadaniem CEO jest opracowanie i realizacja strategii firmy – skupionej na kliencie oraz jego potrzebach. Zadaniem COO i / lub CFO jest zapewnienie firmie optymalnego modelu operacyjnego umożliwiającego jej realizację oraz szybkie dostosowywanie się do zmian.